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邀 请 函

 

您好:

新《劳动合同法》《社会保险法》《工伤保险条例》《劳动争议调解仲裁法》实操应对策略

 

定于01 22--23北京0119--20深圳 开班,诚挚邀请您参会;

 

1   上午 09:00-12:00 (中途休息1次)  下午 13:15-17:15 (中途休息2次)

2   上午 08:50-12:00 (中途休息1次)  下午 13:00-16:00 (中途休息1次)

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【费====用】3200/1人(含学习费、资料费、午餐、茶点、税费)

报名咨询电话:0755-61288035   010-51661863 

手机:18890700600 (微信同号)赵先生

在线咨询 QQ6983436   报名信箱:6983436@qq.com  (报名请回复索取报名表)

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授课专家:资深劳动法实战专家  钟永棣老师

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会议课题:

专题一:招聘入职

1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”,如何证明劳动者的“欺诈”?

2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?

3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?

4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?

5.入职体检需注意哪些细节问题?

6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?

7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?

8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?

9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?

10.是否需要应聘者签署《背景调查授权书》?

专题二:劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?

2.劳动合同的装订存在哪些风险细节?

3.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?

4.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?

5.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?

6.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?

7.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?

8.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?

9.在关联企业之间转移劳动关系,需如何变更或重签劳动合同?

10.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?

专题三:试用期

1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?

2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?

3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?

4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?

5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?

6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?

7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?

8.出现“经济性裁员”情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?

9.试用期员工经常请假休假,导致难以对其观察考核,如何处理?

10.出现“经济性裁员”情况,能否裁掉处于试用期的新员工?

专题四:无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会甓担业成本?

2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?

3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?

4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?

5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否拒绝?

6.10年或第二次固定期限合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同?

7.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

8.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订?

专题五:培训、保密与竞业限制

1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,两者发生冲突时如何适用?

2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?

3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?

4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?

5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?

6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?

7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?

8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?

9.主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节?

10.培训协议、保密协议、竞业限制协议的核心条款!

专题六:劳动关系解除与终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,能否胜诉,企业如何避免案件败诉?

2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除,如何规避风险?

3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?

4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?

5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?

6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?

7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?

8.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何做才避免风险?

9.以“经济性裁员”名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?

10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避免案件败诉而承担法律责任?

11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?

12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;那么企业该如何规避风险?

专题七:社会保险法

1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?

2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?

3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?

4.员工放弃参加社保,日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?

5.试用期间,是否必须缴纳社会保险?

6.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?

7.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?

8.用人单位不出具《离职证明》的,有什么法律责任?

9.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?

10.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?

专题八:劳动争议处理

1.用人单位败诉的原因主要有哪些?

2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?

3.如何判定政策法律法规的效力等级?

4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?

5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解“劳动争议发生之日”?

6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?

7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?

8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

9.领取裁决书、判决书的几点技巧;

10.和解书与调解书的区别及运用策略。

 

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Re:步业孙

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__a4340b163cfc23___阁下,诚邀您单位参与《从 技 术 走 向 管 理》课程!

【2017年时间地点】2018年1月22-23日深圳  

3月19-20日北京    3月22-23日上海    3月26-27日深圳

【培训费用】2800元/1人 
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
报名咨询电话:0755-61288035   010-51661863   021-31261580
手 机:18890700600  (微信同号)  赵先生  (报名请回复尾末报名表)
在线咨询 QQ:6983436   报名信箱:6983436@qq.com
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■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔
起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1.角色不能转换,过度关注技术细节;
2.认真帮助下属可是他们并不买账;
3.凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4.希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5.上司让制定工作计划,可却无从下手;
6.不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7.      ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过
程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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■课程特色
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践,总结提
                炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验,长期与国际顶
                尖研发领域的咨询公司合作。
 
■参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、
PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等
 
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员
  参训后回到自己的公司能够很好实践
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■课程内容
一、案例分析
1.讨论:技术走向管理的烦恼
 
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、
  技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变;
4)从发现问题到推动解决问题的转变;
5)从发现问题到推动解决问题的转变;
9.角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10.演练与问题讨论
 
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一:成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6)点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4.习惯之二:综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里?
2)综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8)案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9)案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10)研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11)研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5.习惯之三:聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3)问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4)讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5)案例:张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四:发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五:集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异(四个层次)所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10)集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、尔菲)
 
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问?
15.高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
 
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16.演练:每个小组制定一个半年计划,发表!
 
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟
  踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17.案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18.案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19.案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
 
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5.研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6.研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7.研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8.研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9.研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10.研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11.研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12.研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13.关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14.关于研发执行力
 
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论:如何进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8.研发人员的考核与激励(专题讲解)
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法;
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6)个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养
  研发技术型骨干与高端人才)
3)任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3)案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4)案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5)管理者的红脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7)案例研讨:如何对技术型部属使用脸?
8)案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9)案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10)研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
 
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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◇授课讲师  Giles(朱光辉)  研发管理领域品牌资深顾问 PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
           《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授
■专业背景
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作
为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开
发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT
中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理
等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与
国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企
业文化建设在研发的推进和落地工作。
 
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、
绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)最大专业打印机供应商北洋电气  2)夏新移动  3)信利国际有限公司  4)国内系统集成行业第二名(华胜天成)
5)中电集团第七研究所  6)TCL家庭网络事业部  7)苏州科达  8)国内最大的网络安全厂商天融信……
业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。
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◇报名回执      
 (在线报名请下载附件报名回执表填写后发送至信箱 6983436@qq.com)

参加地点: □深圳 □上海  □北京
(选中请打“√”)
与会人员资料:公司名称:_________________         
 
  姓名:__________ 职位:___________     电邮:______________ 联系方式_________________         
  姓名:__________ 职位:___________     电邮:______________ 联系方式_________________    
  姓名:__________ 职位:___________     电邮:______________ 联系方式_________________
    ……
 联系人资料:姓名:_________________部门:_____________________ 职位:______________________ 
                         电话:________________ 传真:_____________________ 电邮:___________________      
 
付款资料:   □电汇      □转账         □现金

发票抬头: 公司名称:________________________________________________
 
请将报名表填写完整, E-mail至我方即可。我方收到报名表后,将以电话或E-mail等方式确认收到报名表。
注意:请在培训之前三个工作日内将报名表回传,本地客户可培训当天现场交费,外地客户请提前转帐,课前一周另行发送详细会务安排。
     
    


 
 

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多品种小批量下的生产计划与排程管理

培训时间2018年1月19~20日(星期五~星期六)

培训地点

课程目标

生产计划是任何一个制造型企业生产管理的首要因素和管理主线,生产系统流畅与否、产能是否合理安

排以及工厂库存是否合理控制等均直接反映出生产计划管理水平的高低,同时生产管理的很多关键绩效例如OTD(订单准时交付率)、生产能力的最大化应用等在很大程度上取决于生产计划体系的完善性和生产计划制定的合理性。掌握正确的生产计划管理思想和方法不仅仅是对生产计划人员的基本要求,也是每一个生产管理人员必备的技能。

参加人员物流管理、采购管理、生产管理、仓储管理、计划管理、库存控制、销售管理、供应链管理人员等。

课程大纲

一、柔性生产系统分析

1.常见的市场压力及内外部约束环境

²  生产运作对客户满意度和财务成果的影响

²  MTS(按库存生产) 的生产管理特点

²  MTO(按订单生产)的生产管理特点

²  精益生产管理理念及其指导作用

2.产销计划与管理

²  SOP会议和供应链平衡会议

²  产销计划(S&P)的定义

²  产销计划应考虑的项目

²  如何拟订有效的产销计划

²  如何开好产销会议

²  产销计划与绩效评估

二、订单需求管理与预测

1.需求的性质及预测对象

2.订单与需求管理

3.销售计划的拟订

4.几种有效的实用预测方法

5.预测方法的选择与应用

6.预测与配销需求计划(DRP)

三、柔性生产计划系统实务

1.如何做好主生产排程(MPS)

²  MPS 主生产计划

²  MPS的环境与架构

²  MPS的计划对象与计划方法

²  主计划人员的职责与角色定位

²  主生产计划(MPS)控制的重点

2.与主计划有关的项目参数

²  BOM 物料清单

²  安全库存与订单策略

²  计划水平期(时间栅栏)

四、订单与排程管理

1.MPS排程技巧

²  如何确定生产量及生产计划量

²  计划订单中,详细数据手法

²  订单排程技巧

²  MPS 排程实例

²  主生产计划的重排与修订

²  主生产计划模拟演练

2.如何做好产能规划

²  影响产能的因素解析

²  如何科学的计算和评价产能

²  粗能力计划与能力规划

²  产能的调整与规划策略

²  产能调整模拟演练

五、如何做好产能管理

1.现场控制

²  工作中心与工艺流程

²  作业计划

²  现场控制的架构

²  投入与产出控制

2.排程技巧

²  前推或后推排程

²  决定生产的优先法则

3.急单、插单的计划与管理

4.精益生产与JIT

六、生产绩效管理

²  生产统计与生产分析

²  生产系统关键绩效(KPI)指标

讲师介绍张老师

国内知名理工科综合性大学工学学士,国著名大学工程学硕士和国内知名大学管理学硕士。曾在国最大的集团企业实习培训,获得职业培训师授权。

长时间的一线实际工作经验。先后在世界500强的两家国公司,两家美国公司担任过重要管理工作;先后任生产经理、物料经理、工厂经理,目前在美资企业中担任总经理。张老师有着丰富的理论和实践经验。尤其在生产流程的设计、控制、管理;现场管理、员工管理、ERP体系的推行和整合;问题的挖掘和改善;流程改善;生产效率的提高和生产成本控制等方面有良好的实践和理论知识。

张老师从事企业管理将近20年,多年的国外留学生活和长期的外企工作,对生产流程,物流管理中的问题的发现、分析和解剖有自己独到的见解。同时他将理论知识和实际经验非常成果地运用到企业的管理中。

在筹建两家国外资公司,对企业的战略策划。工厂布局,物流设计、人员组织框架的设计、团队建设和管理。从基本的员工作业到整个生产流程的均衡控制和计划体系的规划都有实际作业经验。

在两家美国公司工作中,针对生产流程中的一次通过率低,生产效率低;生产成本高、采购成本控制、供应商网络建设和改善都有直接成功经验。荣获公司CEO授予的嘉奖。

张老师在咨询业,敬业敬职的国式工作风格给学员们留下了深刻的印象。他先后辅导和培训过100 多家世界500 强的企业,他认真、幽默、生动,富有实际操作性和务实的解决问题方案, 给学员来了的学之有效的课程。

曾经培训过的公司:

紫江集团,吉龙科世达-华阳,天宏科技意维丝绝缘导线上海贝岭克恩-里伯斯裕科铜业联合汽车电子韩泰轮胎华虹NEC贝尔阿尔卡特博世宝钢集团日立电,安特工业伊顿发动机零部件上海敏孚汽车饰件龙灯瑞迪制药弗例加滤清器威特电梯部件北京科勒福克特电子青岛啤酒亚太酿酒扑内卡纳铁福南京依维科西门子电子北京龙电力设备东北制药厂拉法基屋面系统北京百麦食品加工连云港杜钟氨纶阿法拉伐流体设备欧姆龙惠尔扑百事可乐雀巢 上海家华联合利华纳西姆工业肯特瓶盖博世特包装设备中国弹簧小系车灯南京凤凰施耐华西冰箱大智塑料上海红阳密封件克模塑胶

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5S与目视管理推行实战(推行篇)

培训时间2018年1月22~23日(星期一~星期二)

培训地点

课程目标及收益

1.         剖析5S项目推行的困难所在

2.         针对企业5S推行困难探讨对策

3.         认知不同企业特点的5S实施重点

4.         熟悉企业推行5S的关键步骤

5.         学习制定5S推行项目计划

培训对象5S项目负责人,5S推行团队成员,企业改善团队,生产、设备、物流、仓储、质量等相关部门的经理、主管

课程大纲


1           破冰

1.1    问候、建立共同语言

1.2    课程总体结构的介绍

1.3    学员相互认识并分享以下信息:

5S落实过程中的困难所在

课程学习疑问

2           你的5S管理为什么难落实?

2.1    最熟悉的陌生人:我们真了解吗?

2.1.1       我们为什么要做5S

游戏:5S的目的和作用

2.1.2       6S7S8S……5S真做好了吗?

2.1.3       5S管理的内在逻辑

2.1.4       5S推行的基础——让你的项目有意义

案例分享:5S推行的意义

2.2    5S管理的难点——坚持

课堂讨论:为什么难以坚持?

2.2.1       一群人能坚持的基础是什么?

2.2.2       5S得以坚持的奥义

3           如何成功推行5S管理项目?

3.1    1S整理

3.1.1       整理的实施关键点

3.1.2       红单运动的现场实践

3.1.3       红单运动的推行要点

案例分享:红单运动的后续故事

课堂演练:整理的推行任务分解

3.2    2S整顿

3.2.1       整顿的实施关键点

3.2.2       三定原则的意义与运用

3.2.3       从标准作业角度理解整顿

3.2.4       办公现场如何整顿?

3.2.5       装备型生产现场如何整顿?

3.2.6       仓储、物流中心如何运用整顿?

案例分享:为什么定置难以保持?

课堂演练:整顿的推行任务分解

3.3    3S清扫

3.3.1       清扫的实施关键点

3.3.2       清扫检查制度设计与维护

3.3.3       流程型生产现场的清扫难点与突破

案例分享:清扫的执行到位问题

课堂演练:清扫的推行任务分解

3.4    4S清洁

3.4.1       清洁的实施关键点

3.4.2       如何做好5S的标准化

3.4.3       目视管理的定义

小组活动:目视管理方法的运用

3.4.4       目视管理等级划分及其现场运用

3.4.5       办公现场的目视化管理

案例分享:目视管理板的推行

3.5    5S素养

3.5.1       素养的实施关键点

3.5.2       全员参与&以身作则

3.5.3       持续改善活动的灵活开展

案例分享:众人拾柴火焰高

课堂演练:如果建立5S管理评价系统

4           5S管理项目的组织保障

4.1    成立5S管理项目组

4.1.1       5S项目组的项目组织形式

4.1.2       项目过程中的职责分配

4.2    不同企业、不同现场的5S推行要点总结

4.3    拟定5S推进计划

4.4   

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邀 请 函

 

您好:

新《劳动合同法》《社会保险法》《工伤保险条例》《劳动争议调解仲裁法》实操应对策略

 

定于01 22--23北京0119--20深圳 开班,诚挚邀请您参会;

 

1   上午 09:00-12:00 (中途休息1次)  下午 13:15-17:15 (中途休息2次)

2   上午 08:50-12:00 (中途休息1次)  下午 13:00-16:00 (中途休息1次)

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【费====用】3200/1人(含学习费、资料费、午餐、茶点、税费)

报名咨询电话:0755-61288035   010-51661863 

手机:18890700600 (微信同号)赵先生

在线咨询 QQ6983436   报名信箱:6983436@qq.com  (报名请回复索取报名表)

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授课专家:资深劳动法实战专家  钟永棣老师

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会议课题:

专题一:招聘入职

1.如何预防劳动者的“应聘欺诈”,如何证明劳动者的“欺诈”?

2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?

3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?

4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?

5.入职体检需注意哪些细节问题?

6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?

7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?

8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?

9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?

10.是否需要应聘者签署《背景调查授权书》?

专题二:劳动合同订立

1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?

2.劳动合同的装订存在哪些风险细节?

3.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?

4.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?

5.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?

6.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?

7.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?

8.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?

9.在关联企业之间转移劳动关系,需如何变更或重签劳动合同?

10.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?

专题三:试用期

1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?

2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?

3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?

4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?

5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?

6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?

7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?

8.出现“经济性裁员”情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?

9.试用期员工经常请假休假,导致难以对其观察考核,如何处理?

10.出现“经济性裁员”情况,能否裁掉处于试用期的新员工?

专题四:无固定期限劳动合同

1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会甓担业成本?

2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?

3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?

4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同?

5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,用人单位能否拒绝?

6.10年或第二次固定期限合同到期时,用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同?

7.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

8.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订?

专题五:培训、保密与竞业限制

1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,两者发生冲突时如何适用?

2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,如何规避?

3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?

4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?

5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?

6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?

7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?

8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?

9.主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节?

10.培训协议、保密协议、竞业限制协议的核心条款!

专题六:劳动关系解除与终止

1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,能否胜诉,企业如何避免案件败诉?

2.能否与“三期妇女、特殊保护期间的员工”协商解除,如何规避风险?

3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?

4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?

5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?

6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?

7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件败诉?

8.以“组织架构调整,无合适岗位安排”为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何做才避免风险?

9.以“经济性裁员”名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?

10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写,才避免案件败诉而承担法律责任?

11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?

12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的风险非常大;那么企业该如何规避风险?

专题七:社会保险法

1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?

2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?

3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?

4.员工放弃参加社保,日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿?

5.试用期间,是否必须缴纳社会保险?

6.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?

7.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?

8.用人单位不出具《离职证明》的,有什么法律责任?

9.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?

10.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?

专题八:劳动争议处理

1.用人单位败诉的原因主要有哪些?

2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?

3.如何判定政策法律法规的效力等级?

4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?

5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解“劳动争议发生之日”?

6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?

7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?

8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?

9.领取裁决书、判决书的几点技巧;

10.和解书与调解书的区别及运用策略。

 

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采购流程优化及供应商评估与管理
【时间地点】2018年1月19-20日广州(骏粤大酒店)
【参加对象】高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】38OO元/人(含授课、教材、午餐、茶点和税费)
【垂询热线】  O755-61288O35   手机:18890700600 (微信同号)赵先生
在线Q*Q:69 83 43 6    (报名请回复索取报名表)
 
{课程背景}
时至2016,采购职业经理人应具备哪些能力和素质?采购流程管理应该选用全责制还是分段制?供应商作假,采购方应该如何防范?采购方与供应商应该建立什么样的职业关系?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?评估新供应商时的难度和挑战有哪些?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?
{课程收益}
Ø  供应商管理的挑战有哪些?
Ø  如何优化采购运作流程?
Ø  如何做好供应商的分类管理?
Ø  如何做好供应市场的调查?
Ø  如何选对我们的采购对象?
Ø  如何评估新供应商?
Ø  如何防范合同的纠纷?
Ø  如何做好供应商的日常管理?
Ø  如何评估现行供应商?
{讲师介绍}
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
{课程大纲}
第一讲:供应商管理的挑战有哪些?
l  供应商参假出事,采购方有无责任
l  “家丑”怎么会曝光
l  如何提升我们的采购能力及操守?
l  什么样的人适合做采购?
l  如何使采购人员具有良好的操守?
l  如何实施采购轮岗制度
l  做好轮岗制度的前提
l  完善的采购制度体系
l  外资与民企相互学习些什么?
第二讲:如何优化采购运作流程?
l  采购管理的功能流程是什么?
l  ‘确定采购要求’的标准依据是什么
l  零售业的‘确定采购要求’
l  零售业确定采购要求是指:
l  进货品种越多越好还是不要太多好
l  门店应该引进何种新品
l  ‘寻找供应商’时的注意事项
l  砍价与评估供应商的先后关系
l  如何做到“性价比”最高
l  砍价的方式
l  “采购计划”包含哪些内容
l  ‘付款’工作的主要内容
l  影响采购运作流程的因素有哪些?
l  什么是‘全责制与分段制’
l  ‘全责制与分段制’的优缺点
l  老板式采购模式的利与弊
l  采购运作流程不合理的后果
l  如何做好采购运作流程的优化
l  如何将公司现行的采购运作画成流程图
l  第二步:调整流程中不合理的部分
l  第三步:调整采购岗位的设置
l  什么是聘任制专业职称评级制度
l  制造业采购岗位设置的基本模式
l  设定‘现金(紧急)采购员’的意义
l  第四步:更新“岗位职责说明书”
l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容
l  采购人员的职责分配
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
l  采购管理有几大类别?
l  原材料、运作性采购物品如何分类
l  采购物品分类的作用是什么?
l  分散采购好还是集中采购好?
l  同一物品的单一与多家策略
l  经销商是多好还是少好?
l  为什么要用经销商?
l  哪种物品应经销商综合化
l  集中采购的优缺点
l  买卖关系的类别
l  两类关系的采购策略区别?
l  买卖关系的确定
l  如何降低各类物品的采购成本
l  服务性供应商的分类意义是什么
l  采购物品分类的关键难度是什么
l  什么是Pareto(帕累托)分类法
l  如何进行帕累托分类?
l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l  第二步:计算每一物品占总体的百分率
l  第三步:计算每一物品的累积百分率
l  造成采购风险的因素有哪些?
l  不同供应市场的采购风险分析
l  不同采购类型的分类区别
l  商贸性采购的物品如何分类
l  商贸采购的战略定位
l  五类商品的采购要求
l  找厂家好还是中间商好
l  商贸采购的买卖关系确定
l  如何提高获利性
第四讲:如何做好供应市场的调查?
l  供应产品如何分类
l  如何了解供应市场的大与小
l  造成‘生产’难度的因素有哪些?
l  产品供应的地域性特征
l  生产供应厂家的数量及部分名录
l  众多供应商,我选谁?
l  行业及企业的生命周期阶段
l  行业政策与法规的影响
l  供应市场竞争的特点?
l  营销模式
l  供应链特性
l  原材料供应的特点
l  供应价格变化的影响因素
l  物价指标的类别
l  什么是CPI指标?
l  什么是PPI?
l  什么是PMI?
l  如何获取供应市场的信息?
第五讲:如何选对我们的采购对象?
l  供应商表现的分类
l  如何减少傲慢型供应商
l  工业品营销与消费品营销的区别
l  供应商的客户分类
l  供应商为何会报不同的价?
l  我们应该如何选择供应商?
l  如何减少尴尬型供应商
l  如何选择恰当的供应商生产类型
l  培养供应商与开发新供应商的比较
l  开发新供应商的原则
l  先看能力还是先看态度
l  供应商开发的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
l  新供应商评估的五大步骤
l  第一步:供应商评估的四大内容
l  不同类型供应商的评价侧重点
l  产品的现状
l  产品的性能与质量
l  什么是供应商的质量水平
l  如何评估供应商的保障能力?
l  管理认证的意义
l  培训评估为什么重要
l  供应商的采购管理
l  设备管理
l  供应商的内部监测与改进
l  供应商的实力?
l  评估实力的依据
l  如何评估供应商的愿望
l  不同生产类型供应商的评估重点
l  服务性供应商的特点
l  服务性供应商的评估指标
l  生产外包供应商(经销商)的评估
l  第二步:应该问谁?
l  第三步:怎么问?
l  调查问卷设计的注意事项
l  问题设计的形式
l  第四步:如何给供应商的现状打分?
l  如何制定打分的标准
l  如何计算打分的结果
l  为什么要进行权重性计算
l  评估指标的权重分析
l  如何分析调研结果?
l  新供应商是否合格的评判标准
l  第五步:新供应商评估审批表的填报
l  为什么要填报“新供应商评估审批表”
l  ‘新供应商评估审批表’模版
l  什么是供应商的认证?
第七讲:如何防范合同的纠纷?
l  为什么会产生合同纠纷?
l  案例一
l  口头协议有效吗?
l  案例二
l  不同合同类型的纠纷
l  案例三
l  合同法的四项基本原则
l  案例四
l  要约与要约邀请
l  案例五
l  签了字的合同可以改吗?
l  价格经常波动的材料如何定价
l  合同定价模式
l  国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
l  区别对待,分类管理
l  合作型供应商的产生原因
l  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
l  如何与“领导选定”的供应商相处
l  如何与“感情好,但能力较差”的供应商相处
第二节:采购订单的跟踪管理
l  实物采购订货的工作流程
l  制定采购订单时的考虑要素
l  如何确保供应商及时收到订单
l  如何跟单
l  如何把好入仓验收关
l  为什么抽样方法很重要?
l  抽样的三类方法
l  如何抽样?
l  如何取样?
l  我方‘挑着用’的后果
l  为什么会“不得不收”?
l  工厂原材料的库存策略
l  商贸产品的库存策略
l  如何跟踪服务商的服务
第三节:供应商的风险管理
l  什么是供应商的风险管理?
l  如何做好供应商的风险管理?
l  第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
第二步:各种原因的排序性分析
l  第三步:一旦发生怎么办?
第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?
第一节:如何有效评估供应商的
l  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
l  新供应商评估与现行供应商评估的区别?
l  现行供应商的评估的原则
l  供应商表现的考评指标
l  质量指标
l  如何评估服务商的服务质量
l  供应指标
l  经济指标
l  零售型供货商的经济指标
l  服务指标
l  供应商表现的评估频率
l  建立供应商电子档案库的注意事项
l  为什么要建立“供应商电子档案库”
l  如何建立“合格供应商电子档案”
l  如何判断供应商表现的好与坏
l  与它的同行比较(SWOT分析法)
l  好供应商的奖励
l  表现不佳的供应商?
第二节:如何做好采购人员的绩效评估
l  评价采购人员工作表现的三大方面
l  有无违反公司规定的行为
l  如何建立“采购节约奖”制度
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丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

华为在过去的20多年里,抓住战略机遇的三次转型:

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是他的一个战略的选择。

详-细-课-纲-附件-查-阅

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怎&#26679;招聘永&#36828;是人力&#36164;源管理的重要工作之一
a4340b163cfc23@mo.jugem.jp

金牌面&#35797;官---高效招聘与精准面&#35797;法高&#32423;研修班

丁&#22362;博士(&#36164;深人力&#36164;源管理&#19987;家,集&#22242;管控&#19987;家,企&#19994;&#21464;革管理&#19987;家)
&#23454;&#25112;&#23454;用&#23454;例&#23454;操,拒&#32477;空&#35848;理&#35770;与无用&#24223;&#35805;,听完就能照搬&#25191;行!

2018年1月17--18日-----深&#22323;
2018年1月19--20日-----上海

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【参加&#23545;象】 企&#19994;董事&#38271;、(副)&#24635;&#32463;理、企&#19994;高管、人力&#36164;源招聘&#32463;理、主管/各部&#38376;高&#32423;主管/&#32463;理及&#28041;及到招聘与面&#35797;相&#20851;人&#21592;等
【&#36153; 用】3200元/人
&#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:O755-61288O35 O21-3126158O 手机:1889O7OO6OO (微信同号)&#36213;先生
在&#32447;咨&#35810; QQ:698 3436 &#25253;名信箱:6983436@qq.com (&#25253;名&#35831;回&#22797;索取&#25253;名表)
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【&#35838;程背景】
在当今世界,一个不争的事&#23454;是:&#21738;家企&#19994;&#25317;有一流的人才,它就会有一流的&#20135;品,也就能在&#31454;争激励的市&#22330;中立于不&#36133;之地。是"没有
人"&#36824;是"没有合&#36866;的人",我&#20204;&#35813;如何具有"慧眼"?招聘与面&#35797;作&#20026;企&#19994;人力&#36164;源&#31454;争的第一&#27493;,&#23545;企&#19994;的&#38271;&#36828;&#21457;展有着&#20030;足&#36731;重的作用。
系&#32479;掌握招聘与面&#35797;技巧,&#20026;企&#19994;&#36873;拔&#20248;秀的人才是&#29616;代&#32463;理人及HR必&#22791;的基本素&#36136;。
怎&#26679;招聘与企&#19994;&#21457;展要求一致的人永&#36828;是人力&#36164;源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企&#19994;文化的人才,又&#28041;及到是否
有正&#30830;的招聘方法及面&#35797;技巧。本&#35838;程的&#35774;&#35745;旨在&#24110;助招聘工作者提高招聘与面&#35797;的知&#35782;和技巧,提高招聘的成功率,&#30830;保招到符合企
&#19994;文化和&#32844;位要求的人才。
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【&#35838;程收益】
1. 建立&#23545;招聘工作的正&#30830;理念,学&#20064;&#38024;&#23545;&#23703;位&#35828;明&#20070;&#35774;&#35745;各&#31867;&#32844;位的甄&#36873;工具、面&#35797;要点、&#26631;准&#38382;&#39064;&#24211;;
2. 学&#20064;面&#35797;&#38382;&#39064;&#35774;&#35745;的基本理&#35770;和方法,具&#22791;初&#27493;的&#32467;&#26500;化&#35797;&#39064;&#24320;&#21457;能力
3. 掌握面&#35797;前的各&#39033;准&#22791;内容和清&#21333;,能&#22815;&#35774;&#35745;具有&#38024;&#23545;性的面&#35797;&#38382;&#39064;和面&#35797;&#35780;估表;
4. 掌握如何&#36827;行有效的面&#35797;&#24320;&#22330;;
5. 掌握如何&#25366;掘核心&#32463;&#21382;,并&#36827;行有效提&#38382;和深度交流;
6. 通&#36807;&#29616;&#22330;模&#25311;演&#32451;,&#24110;助学&#21592;&#32416;正不良面&#35797;&#20064;&#24815;,鼓励&#21019;造性,&#24378;&#24212;&#21464;能力和解决&#38382;&#39064;的能力,使学&#21592;掌握可落&#23454;的硬性工具;
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【授&#35838;方式】
&#21551;&#21457;式教学 - 充分&#35843;&#21160;学&#21592;的&#31215;&#26497;性,&#24378;化学&#21592;的&#21019;新性和主&#21160;性;
案例式教学 - &#35762;解式案例和&#35752;&#35770;式案例相&#32467;合,&#24378;&#35843;分享研究;
互&#21160;式参与 - 融知&#35782;于学&#21592;体&#39564;中,行&#20026;再&#22797;制以&#24378;化&#23454;践&#24212;用;
&#24378;化文化式 - 从学&#21592;思&#32500;形式上、心智模式上将企&#19994;文化融入知&#35782;;
情境教学式 - 角色互&#25442;、情境模&#25311;、&#22242;&#38431;游&#25103;式的知&#35782;&#20256;&#36882;。
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【授&#35838;&#39118;格】
激情四射的演&#35762;,幽默&#39118;趣的表&#29616;、&#35265;解犀利的言辞;数千家大型企&#19994;集&#22242;管理咨&#35810;与培&#35757;&#32463;&#21382;,数万学&#21592;&#35265;&#35777;,&#30830;保&#24744;能&#22815;立即学以致用!
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●【授_&#35838;_&#19987;_家_介_&#32461;】
丁&#22362;(Kevin Ding) ---管理学博士,&#36164;深咨&#35810;&#19987;家,&#23454;&#25112;性培&#35757;&#19987;家,&#36164;深人力&#36164;源管理&#19987;家,集&#22242;管控&#19987;家,企&#19994;&#21464;革管理&#19987;家
清&#21326;大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会&#35745;学院、中国海洋大学、浙江大学企&#19994;管理中心等高校&#24635;裁班、MBA中心特聘客座教授;
中企&#32852;注册管理咨&#35810;&#24072;、国家注册高&#32423;培&#35757;&#24072;、精益生&#20135;管理&#24072;、高&#32423;人力&#36164;源管理&#24072;;
&#21382;&#32463;数千家大型企&#19994;集&#22242;管理咨&#35810;&#39033;目与培&#35757;&#36741;&#23548;,国内数百家咨&#35810;培&#35757;机&#26500;的&#31614;&#32422;&#35762;&#24072;;
丁&#22362;老&#24072;曾在大型国企及外&#36164;制造&#19994;担任中高&#38454;主管,在人力&#36164;源管理、企&#19994;&#25112;略&#35268;&#21010;、集&#22242;管理模式&#35774;&#35745;、&#19994;&#21153;流程重&#32452;、企事&#19994;&#21333;位改制重&#32452;以及政府&#35838;&#39064;研究等方面主持了数十个咨&#35810;&#39033;目。丁&#22362;老&#24072;非常了解国内企&#19994;&#32463;&#33829;管理的&#31454;争&#29615;境,精通&#36816;用前沿管理技&#26415;解决企&#19994;&#23454;&#38469;&#38382;&#39064;的策略及&#23454;&#21153;,&#23545;不同行&#19994;、不同企&#19994;高效&#32452;&#32455;与人力&#36164;源体系、集&#22242;化&#39118;&#38505;管控体系的&#26500;建及企&#19994;不同&#21457;展&#26102;期高效&#24320;展&#32452;&#32455;&#21464;革与人力&#36164;源工作的&#38590;点、瓶&#39048;等有系&#32479;的研究及&#20016;富的&#32463;&#39564;。
丁&#22362;老&#24072;至今已有十五年以上的人力&#36164;源管理工作与咨&#35810;&#32463;&#39564;;八年以上&#32844;&#19994;&#35762;&#24072;&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;,&#36741;&#23548;&#36807;数百家大型企&#19994;集&#22242;的培&#35757;、咨&#35810;和管理&#21464;革&#39033;目。代表客&#25143;主要有代表客&#25143;主要有中国石油天然气集&#22242;、中国海&#23572;集&#22242;、中国移&#21160;、中国&#30005;信、中国医&#33647;集&#22242;、北京住&#24635;集&#22242;、中国广厦集&#22242;、中国南&#36710;集&#22242;、中国&#20892;&#19994;&#38134;行、中国&#20892;村信用社、中国&#38134;行、中国建行、中国工行、3C科技(中国)集&#22242;、戴&#23572;DELL(中国)、林叉&#36710;(中国)、VAG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮客&#36710;集&#22242;、正泰集&#22242;、天&#39532;集&#22242;、广&#19996;慧谷集&#22242;、上海供&#30005;局、上海保集集&#22242;、上港集箱、上海&#33487;&#23572;寿、上海信息&#20135;&#19994;集&#22242;、上海百&#32988;&#36719;件、上海九隆房地&#20135;、上海&#40857;宇控股、山&#19996;平安保&#38505;、SGS(中国)通&#26631;、浙江宝&#20159;集&#22242;、新加坡超&#32423;食品集&#22242;、中国航天科技集&#22242;、&#19996;方航空、江&#33487;&#24320;元集&#22242;、江&#33487;牧羊集&#22242;、浙江天能集&#22242;、上海航道勘察&#35774;&#35745;研究院、上海&#19996;捷&#30005;力集&#22242;、南京地&#38081;公司、江&#33487;&#36125;&#23572;地板、江&#33487;艾&#36125;服&#39280;、浙江中捷集&#22242;、中国汽&#36710;技&#26415;研究中心、厦&#38376;港&#21153;船&#21153;公司、浙江太子&#40857;服&#39280;、江&#33487;交通&#35268;&#21010;&#35774;&#35745;院、浙江&#21326;庭房地&#20135;集&#22242;、浙江森森集&#22242;、浙江&#20852;&#19994;集&#22242;、&#21326;&#28070;集&#22242;、&#23425;波球冠&#30005;&#32518;、安徽泰&#21326;集&#22242;、江&#33487;省&#20892;&#19994;&#38134;行、中国&#38271;城&#36164;&#20135;管理公司、舟山烟草、舟山自来
水、烟台供&#30005;、宜&#20852;供&#30005;、博格&#21326;&#32435;汽&#36710;零部件(中国)、浦&#19996;&#30005;信、通用&#32447;&#32518;(中国)、&#38400;安格水&#22788;理(中国)、台橡(南通)、上汽集&#22242;安吉物流、四川棉麻集&#22242;、武&#27721;中石化、牧羊集&#22242;、海力士-意法半&#23548;体(中国)、&#38271;春&#30005;力&#35774;&#35745;院、天津康&#24072;傅集&#22242;等大型企&#19994;&#21333;位。
丁&#22362;老&#24072;善于解答学&#21592;疑&#38382;,上&#35838;形式多&#26679;,&#39118;趣幽默,深入浅出,具很&#24378;的互&#21160;性,深受客&#25143;好&#35780;。他利用在系&#32479;思&#32500;、企&#19994;学&#20064;与知&#35782;管理方法、整合企&#19994;&#21464;革能力方面的&#20016;富&#23454;操&#32463;&#39564;,向各界&#20248;秀企&#19994;源源不断地&#36755;出管理新理念、新技&#26415;和操作方案。
他的培&#35757;五大特色:
&#21551;&#21457;式教学 - 充分&#35843;&#21160;学&#21592;的&#31215;&#26497;性,&#24378;化学&#21592;的&#21019;新性和主&#21160;性;
案例式教学 - &#35762;解式(印&#35777;式)案例和&#35752;&#35770;式(探究式)案例研究;
互&#21160;式参与 - 融知&#35782;于学&#21592;体&#39564;中,行&#20026;再&#22797;制及知&#35782;&#24212;用度高;
&#24378;化文化式 - 从学&#21592;思&#32500;形式上、心智模式上将企&#19994;文化融入知&#35782;中;
情境教学式 - 角色互&#25442;、情境模&#25311;、&#22242;&#38431;游&#25103;式的知&#35782;&#20256;&#36882;、"&#35823;区&#35786;断",使学&#21592;&#23545;教学内容有更深刻的&#35748;&#35782;,在&#23089;&#20048;之后有更多感悟。
【学&#21592;&#35780;价】
"丁&#22362;老&#24072;的培&#35757;充&#28385;激情。在他的指&#23548;下,我&#20204;通&#36807;角色互&#25442;、情境模&#25311;、&#22242;&#38431;游&#25103;,学到&#35768;多有效的中高&#23618;管理技巧。"---&#38472;先生, 人力&#36164;源部, 中国医&#33647;集&#22242;公司
"通&#36807;丁老&#24072;精彩的授&#35838;,&#35753;我&#20204;更加深刻地掌握了集&#22242;公司中高&#23618;管理的精髓,同&#26102;也被丁老&#24072;的敬&#19994;精神所折服。"---盖&#22788;&#38271;, &#36164;本&#36816;&#33829;部, 中石油天然气集&#22242;公司
"丁&#22362;先生的&#26497;具推&#21160;力的咨&#35810;&#21464;革能力&#32473;我&#20204;留下了深刻的印象,&#23545;提高我&#20204;的人力&#36164;源管理水平具有很&#24378;的借&#37492;意&#20041;。"---&#24352;女士, 海&#23572;大学培&#35757;中心,中国海&#23572;集&#22242;
"在我看来,丁&#22362;先生是非常&#19987;&#19994;、&#20540;得信&#36182;和富有&#21019;新精神的,我非常愿意将他推荐&#32473;身&#36793;的企&#19994;家朋友。"---袁先生, 副&#24635;&#32463;理, 北京住&#24635;集&#22242;
"我&#20204;感&#35874;&#24744;出色的卓有成效的培&#35757;演&#35762;,我和&#21592;工都&#20026;&#24744;的&#39118;格、方法、内容和技巧所折服。"---李先生, 人力&#36164;源部, 中国移&#21160;浙江公司
"学&#21592;&#20204;都反&#24212;&#20320;的&#35838;程很深&#21160;,互&#21160;性特&#24378;,内容也很&#23454;用,希望今后有更多的合作!"---&#21016;先生, 人力&#36164;源部, 中国航天科技集&#22242;公司
"&#35838;程深&#21160;&#39118;趣,希望丁&#22362;老&#24072;接下来与我&#20204;&#38271;期合作,推荐更多的好&#35838;程。比如&#27807;通&#35838;程也是我&#20204;很需要的……"---&#36213;先生, 人力&#36164;源部, 安徽江淮客&#36710;集&#22242;
"丁&#22362;老&#24072;能把150人的&#35838;程上得如此活&#36291;、&#23454;&#25112;,真是不容易!&#36825;&#26679;的&#35838;程&#24212;&#35813;多听,我&#20204;会把相&#24212;的&#35838;程推荐&#32473;其它供&#30005;公司。"---王先生, 人力&#36164;源部, 上海市区供&#30005;局
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【&#35838;程大&#32434;】
第一&#21333;元 &#24577;度决定一切---建立&#23545;招聘工作的正&#30830;理念
自&#27979;:&#36149;公司招聘体系是否科学有效?
&#20026;什&#20040;要做好招聘工作?
招聘失&#36133;的成本:直接成本+&#38544;性成本
&#35270;&#39057;&#35752;&#35770;:看企&#19994;如何招人?
人&#21592;招聘的十大核心理念
最好的不一定是最合&#36866;的
&#22362;持用人所&#38271;
[学&#21382;]不代表[能力],[&#32463;&#21382;]不同于[&#32463;&#39564;]
&#24378;&#35843;企&#19994;文化的&#35748;同感
企&#19994;与&#24212;聘者之&#38388;的"互&#21160;&#33829;&#38144;"
招聘既有"科学性",又有"&#33402;&#26415;性"
小心遭遇"面霸",不要提无效&#38382;&#39064;;
&#23425;缺勿&#28389;,"&#35831;神容易送神&#38590;"
招聘是所有部&#38376;的事情,HR部&#38376;与用人部&#38376;的&#32844;&#36131;定位
招聘工作只有&#24320;始,没有&#32467;束
成功招聘,理念先行---&#20248;秀面&#35797;官的&#32844;&#19994;心&#24577;
&#32473;&#24212;聘者一个好印象:面&#35797;官的面&#35797;礼&#20202;
"211工程"打造雇主品牌:&#32500;&#25252;求&#32844;者的自尊
小&#32467;:如果招聘准&#22791;工作失&#36133;了,&#20320;就是可能准&#22791;着失&#36133;

第二&#21333;元 企&#19994;要什&#20040;&#26679;的人---如何&#35268;&#21010;不同&#23703;位人才素&#36136;模型
如何&#36827;行招聘&#23703;位需求分析---&#23454;&#25112;技巧:"&#38075;石模型"
&#23703;位基本&#21018;性要求
&#24212;知&#24212;会&#19987;&#19994;知&#35782;
工作必&#22791;&#32508;合技能
&#32844;&#19994;&#24577;度
特&#21035;加分&#39033;
七&#27493;成&#35799;----如何&#26500;建招聘&#23703;位之"&#38075;石模型"
1、工作分析,&#32534;制&#23703;位&#35828;明&#20070;;
2、&#38024;&#23545;&#32844;&#36131;推理需要的工作技能与&#19987;&#19994;知&#35782;;
3、&#35775;&#35848;&#23703;位的直接上&#32423;、下&#32423;与平&#32423;,了解需要的工作技能与&#19987;&#19994;知&#35782;;
4、&#35775;&#35848;&#19994;&#32489;&#20248;秀的&#21592;工&#26679;本、&#19994;&#32489;&#36739;差的&#21592;工&#26679;本,&#23545;比分析,提取共性特&#36136;;
5、&#35268;&#21010;&#23703;位&#32988;任的&#38544;性&#32844;&#19994;&#24577;度与人格品&#36136;要求;
6、根据&#21382;史&#32463;&#39564;,列&#20026;人&#21592;素&#36136;要求的加分&#39033;。
7、&#32508;合所有需求分析&#32467;果清&#21333;,去掉重&#22797;&#39033;,&#24402;&#32435;必要&#39033;,并排序&#22788;理
如何&#23545;招聘需求分析&#32467;果&#31579;&#36873;与排序,形成&#20851;&#38190;面&#35797;要素
"&#36807;犹不及"的辨&#35777;思考
招聘&#23703;位需求分析&#23454;&#25112;案例:
某企&#19994;招聘区域&#38144;售&#32463;理---"&#38075;石模型"&#26500;建

第三&#21333;元 候&#36873;者是否真的&#32988;任---&#32467;&#26500;化面&#35797;理&#35770;与&#23454;践
非&#32467;&#26500;化面&#35797;与&#32467;&#26500;化面&#35797;
&#32467;&#26500;化面&#35797;的特点
面&#35797;&#38382;&#39064;多&#26679;化
面&#35797;要素&#32467;&#26500;化
&#35780;分&#26631;准&#32467;&#26500;化
考官&#32467;&#26500;化
面&#35797;程序及&#26102;&#38388;安排&#32467;&#26500;化
如何操作&#32467;&#26500;化面&#35797;:"七&#27493;法"
第一&#27493;,&#30830;定面&#35797;要及&#26435;重
第二&#27493;,&#32534;写各要素的&#35814;&#32454;定&#20041;&#35828;明
第三&#27493;,&#32534;制具体的&#35780;分表格
第四&#27493;,&#35774;&#35745;&#32467;&#26500;化面&#35797;&#39064;&#24211;
第五&#27493;,&#23545;相&#20851;主考官培&#35757;,知&#35782;&#36716;移
第六&#27493;,&#29616;&#22330;&#23454;施&#32467;&#26500;化面&#35797;,及&#26102;&#35780;分
第七&#27493;,招聘后&#35780;估工作---"321"法&#21017;
衡量招聘工作的&#32489;效&#35780;估指&#26631;
&#32467;&#26500;化面&#35797;七大&#32463;典&#38382;&#39064;&#31867;&#21035;及&#23454;施技巧
1、背景性&#38382;&#39064;,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
2、意愿性&#38382;&#39064;,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
3、情境性&#38382;&#39064;,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
4、&#21387;力性&#38382;&#39064;,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
5、智能性&#38382;&#39064;,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
6、&#19987;&#19994;性&#38382;&#39064;,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
7、行&#20026;性&#39064;目,附&#32463;典面&#35797;提&#38382;分析;
" STAR行&#20026;面&#35797;技巧
" 行&#20026;面&#35797;---STAR&#26679;本
" STAR&#23454;&#25112;分析:考察"培&#20859;人才"方面
" 行&#20026;面&#35797;的要点&#24635;&#32467;
&#35270;&#39057;&#35752;&#35770;:企&#19994;主考官的面&#35797;技巧有何&#35780;价?

第四&#21333;元 升&#32423;版的面&#35797;提&#38382;技巧---如何提高面&#35797;的精准度
『人才&#27979;&#35780;技&#26415;』三大工具&#23454;&#29616;精准面&#35797;
一、心理&#27979;&#39564;(附参考&#27979;&#39564;量表)
二、&#35780;价中心技&#26415;
三、知&#35782;&#27979;&#35797;
&#29616;&#22330;升&#32423;版面&#35797;的四大&#23454;&#25112;技巧
打乱次序,声&#19996;&#20987;西
引蛇出洞,&#27493;&#27493;&#20026;&#33829;
未雨&#32504;&#32554;,&#31351;追猛打
逆向推理,心理投射
&#19987;&#39064;&#23454;&#25112;:无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;
无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;的面&#35797;特点分析
&#35270;&#39057;案例:企&#19994;&#32452;&#32455;的"无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;"出&#29616;&#21738;些&#38382;&#39064;?
无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;的座位&#35774;置
无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;的&#23454;施&#27493;&#39588;
无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;的面&#35797;官看什&#20040;
注意无&#39046;&#23548;小&#32452;&#35752;&#35770;的"陷&#38449;"
学&#21592;情景演&#32451;及点&#35780;:如何面&#35797;人才

第五&#21333;元 企&#19994;招聘面&#35797;常&#35265;的困惑与解决&#23545;策探&#35752;
困惑1:&#36816;用了招聘面&#35797;技&#26415;,&#36824;要相信我的直&#35273;&#20040;?
困惑2:如何从&#31616;&#21382;&#33719;取主要信息?
困惑3:HR部&#38376;如何提高面&#35797;邀&#32422;的成功率?
困惑4:如何成功&#20030;&#21150;校&#22253;招聘会?
困惑5:&#23545;于外地求&#32844;者,企&#19994;&#30005;&#35805;面&#35797;&#26102;要注意&#21738;些&#32454;&#33410;?
困惑6:如何在&#35270;&#39057;面&#35797;中做出相&#23545;精准判断?
困惑7:招聘基&#23618;一&#32447;&#23703;位(如普工),需求数量&#36739;多,如何解决?
困惑8:&#38024;&#23545;招聘&#38590;度大的&#32844;位(如中高&#32423;&#23703;位、技&#26415;&#31867;人&#21592;),如何向&#29454;&#22836;公司学&#20064;招聘?
困惑9:如何&#38024;&#23545;核心人才如何做好背景&#35843;&#26597;?
困惑10:如果HR和用人部&#38376;面&#35797;官&#23545;&#24212;聘者&#35780;价不一致&#35813;怎&#20040;&#21150;?
困惑11:如何在面&#35797;中&#35752;&#35770;薪酬&#38382;&#39064;?
困惑12:如何提升面&#35797;中的&#27807;通技巧?
困惑13:遇到不同求&#32844;者,控制面&#35797;&#26102;&#38388;的技巧?
困惑14:如何在面&#35797;完成后,做出客&#35266;、清晰的&#35780;价&#35760;&#24405;?
困惑15:如何建&#35774;企&#19994;人才&#24211;?
困惑16:新&#21592;工在&#35797;用期内的培&#35757;&#39118;&#38505;?
困惑17:新&#21592;工入&#32844;后,如果&#35753;其迅速融入&#22242;&#38431;?

&#35838;程&#24635;&#32467;与知&#35782;回&#39038;
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金牌面&#35797;官---高效招聘与精准面&#35797;法高&#32423;研修班

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(在&#32447;&#25253;名&#35831;下&#36733;附件&#25253;名回&#25191;表填写后&#21457;送 至信箱 6983436@qq.com)
(&#65533;&#65533;&#21153;必填写&#65533;F公司全称和参会&#65533;W&#21592;真&#23454;姓名,&#35874;&#35874;!)

&#21333;位名称(即&#21457;票抬&#22836;):________________________________________________
(&#35831;&#21153;必正楷字填写正&#30830;)

&#32852; 系 人:_____________ &#32852;系&#30005;&#35805;:_____________ 手 机:_________________

E-mail: ____________________________________ &#20256; 真:_________________

参会代表:____________ 移&#21160;&#30005;&#35805;:________________ &#32844; &#21153;: ______________

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共&#35745;&#36153;用:___________ 元整。 付款方式:□ &#29616; 金 □ &#36716; &#24080;(&#35831;&#36873;&#25321;打"√")
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1.&#35831;&#24744;把&#25253;名回&#25191;&#35748;真填好后回&#20256;我司,&#20026;&#30830;保&#24744;&#25253;名无&#35823;,&#35831;&#24744;再次&#30005;&#35805;&#30830;&#35748;!
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a4340b163cfc23@mo.jugem.jp
采购流程优化及供应商评估与管理
【时间地点】2018年1月19-20日广州(骏粤大酒店)
【参加对象】高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】38OO元/人(含授课、教材、午餐、茶点和税费)
【垂询热线】  O755-61288O35   手机:18890700600 (微信同号)赵先生
在线Q*Q:69 83 43 6    (报名请回复索取报名表)
 
{课程背景}
时至2016,采购职业经理人应具备哪些能力和素质?采购流程管理应该选用全责制还是分段制?供应商作假,采购方应该如何防范?采购方与供应商应该建立什么样的职业关系?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?评估新供应商时的难度和挑战有哪些?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?
{课程收益}
Ø  供应商管理的挑战有哪些?
Ø  如何优化采购运作流程?
Ø  如何做好供应商的分类管理?
Ø  如何做好供应市场的调查?
Ø  如何选对我们的采购对象?
Ø  如何评估新供应商?
Ø  如何防范合同的纠纷?
Ø  如何做好供应商的日常管理?
Ø  如何评估现行供应商?
{讲师介绍}
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
{课程大纲}
第一讲:供应商管理的挑战有哪些?
l  供应商参假出事,采购方有无责任
l  “家丑”怎么会曝光
l  如何提升我们的采购能力及操守?
l  什么样的人适合做采购?
l  如何使采购人员具有良好的操守?
l  如何实施采购轮岗制度
l  做好轮岗制度的前提
l  完善的采购制度体系
l  外资与民企相互学习些什么?
第二讲:如何优化采购运作流程?
l  采购管理的功能流程是什么?
l  ‘确定采购要求’的标准依据是什么
l  零售业的‘确定采购要求’
l  零售业确定采购要求是指:
l  进货品种越多越好还是不要太多好
l  门店应该引进何种新品
l  ‘寻找供应商’时的注意事项
l  砍价与评估供应商的先后关系
l  如何做到“性价比”最高
l  砍价的方式
l  “采购计划”包含哪些内容
l  ‘付款’工作的主要内容
l  影响采购运作流程的因素有哪些?
l  什么是‘全责制与分段制’
l  ‘全责制与分段制’的优缺点
l  老板式采购模式的利与弊
l  采购运作流程不合理的后果
l  如何做好采购运作流程的优化
l  如何将公司现行的采购运作画成流程图
l  第二步:调整流程中不合理的部分
l  第三步:调整采购岗位的设置
l  什么是聘任制专业职称评级制度
l  制造业采购岗位设置的基本模式
l  设定‘现金(紧急)采购员’的意义
l  第四步:更新“岗位职责说明书”
l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容
l  采购人员的职责分配
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
l  采购管理有几大类别?
l  原材料、运作性采购物品如何分类
l  采购物品分类的作用是什么?
l  分散采购好还是集中采购好?
l  同一物品的单一与多家策略
l  经销商是多好还是少好?
l  为什么要用经销商?
l  哪种物品应经销商综合化
l  集中采购的优缺点
l  买卖关系的类别
l  两类关系的采购策略区别?
l  买卖关系的确定
l  如何降低各类物品的采购成本
l  服务性供应商的分类意义是什么
l  采购物品分类的关键难度是什么
l  什么是Pareto(帕累托)分类法
l  如何进行帕累托分类?
l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l  第二步:计算每一物品占总体的百分率
l  第三步:计算每一物品的累积百分率
l  造成采购风险的因素有哪些?
l  不同供应市场的采购风险分析
l  不同采购类型的分类区别
l  商贸性采购的物品如何分类
l  商贸采购的战略定位
l  五类商品的采购要求
l  找厂家好还是中间商好
l  商贸采购的买卖关系确定
l  如何提高获利性
第四讲:如何做好供应市场的调查?
l  供应产品如何分类
l  如何了解供应市场的大与小
l  造成‘生产’难度的因素有哪些?
l  产品供应的地域性特征
l  生产供应厂家的数量及部分名录
l  众多供应商,我选谁?
l  行业及企业的生命周期阶段
l  行业政策与法规的影响
l  供应市场竞争的特点?
l  营销模式
l  供应链特性
l  原材料供应的特点
l  供应价格变化的影响因素
l  物价指标的类别
l  什么是CPI指标?
l  什么是PPI?
l  什么是PMI?
l  如何获取供应市场的信息?
第五讲:如何选对我们的采购对象?
l  供应商表现的分类
l  如何减少傲慢型供应商
l  工业品营销与消费品营销的区别
l  供应商的客户分类
l  供应商为何会报不同的价?
l  我们应该如何选择供应商?
l  如何减少尴尬型供应商
l  如何选择恰当的供应商生产类型
l  培养供应商与开发新供应商的比较
l  开发新供应商的原则
l  先看能力还是先看态度
l  供应商开发的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
l  新供应商评估的五大步骤
l  第一步:供应商评估的四大内容
l  不同类型供应商的评价侧重点
l  产品的现状
l  产品的性能与质量
l  什么是供应商的质量水平
l  如何评估供应商的保障能力?
l  管理认证的意义
l  培训评估为什么重要
l  供应商的采购管理
l  设备管理
l  供应商的内部监测与改进
l  供应商的实力?
l  评估实力的依据
l  如何评估供应商的愿望
l  不同生产类型供应商的评估重点
l  服务性供应商的特点
l  服务性供应商的评估指标
l  生产外包供应商(经销商)的评估
l  第二步:应该问谁?
l  第三步:怎么问?
l  调查问卷设计的注意事项
l  问题设计的形式
l  第四步:如何给供应商的现状打分?
l  如何制定打分的标准
l  如何计算打分的结果
l  为什么要进行权重性计算
l  评估指标的权重分析
l  如何分析调研结果?
l  新供应商是否合格的评判标准
l  第五步:新供应商评估审批表的填报
l  为什么要填报“新供应商评估审批表”
l  ‘新供应商评估审批表’模版
l  什么是供应商的认证?
第七讲:如何防范合同的纠纷?
l  为什么会产生合同纠纷?
l  案例一
l  口头协议有效吗?
l  案例二
l  不同合同类型的纠纷
l  案例三
l  合同法的四项基本原则
l  案例四
l  要约与要约邀请
l  案例五
l  签了字的合同可以改吗?
l  价格经常波动的材料如何定价
l  合同定价模式
l  国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
l  区别对待,分类管理
l  合作型供应商的产生原因
l  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
l  如何与“领导选定”的供应商相处
l  如何与“感情好,但能力较差”的供应商相处
第二节:采购订单的跟踪管理
l  实物采购订货的工作流程
l  制定采购订单时的考虑要素
l  如何确保供应商及时收到订单
l  如何跟单
l  如何把好入仓验收关
l  为什么抽样方法很重要?
l  抽样的三类方法
l  如何抽样?
l  如何取样?
l  我方‘挑着用’的后果
l  为什么会“不得不收”?
l  工厂原材料的库存策略
l  商贸产品的库存策略
l  如何跟踪服务商的服务
第三节:供应商的风险管理
l  什么是供应商的风险管理?
l  如何做好供应商的风险管理?
l  第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
第二步:各种原因的排序性分析
l  第三步:一旦发生怎么办?
第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?
第一节:如何有效评估供应商的
l  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
l  新供应商评估与现行供应商评估的区别?
l  现行供应商的评估的原则
l  供应商表现的考评指标
l  质量指标
l  如何评估服务商的服务质量
l  供应指标
l  经济指标
l  零售型供货商的经济指标
l  服务指标
l  供应商表现的评估频率
l  建立供应商电子档案库的注意事项
l  为什么要建立“供应商电子档案库”
l  如何建立“合格供应商电子档案”
l  如何判断供应商表现的好与坏
l  与它的同行比较(SWOT分析法)
l  好供应商的奖励
l  表现不佳的供应商?
第二节:如何做好采购人员的绩效评估
l  评价采购人员工作表现的三大方面
l  有无违反公司规定的行为
l  如何建立“采购节约奖”制度
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&#36716;&#21457;:/ 学&#20064;&#21326;&#20026;的独特的人才培&#20859;&#32463;&#39564;

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丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

华为在过去的20多年里,抓住战略机遇的三次转型:

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是他的一个战略的选择。

详-细-课-纲-附件-查-阅

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