呈:刚刚走上管理岗位的研发人员
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RDM056 从技术走向管理 -研发经理的领导力与执行力

【2017年时间地点安排】 7月24-25日北京 7月27-28日上海 8月21-22日深圳

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员

【学习费用】三千二百元

报名咨询电话:0755-612-88.035 010-516-61.863 021-312-61.580
在线咨询 QQ:6983436 报名信箱:6983436@qq.com

课程背景
根据我司多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题:
1. 角色不能转换,过度关注技术细节;
2. 认真帮助下属可是他们并不买账;
3. 凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;
4. 希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
5. 上司让制定工作计划,可却无从下手;
6. 不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错;
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程收益
1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4. 了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
5. 掌握与领导沟通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8. 分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍
朱光辉: PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译  清华大学研发管理特聘教授 
专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践,典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过多个小型、大型项目开发,有五年具体产品开发经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任,经历并参与主持了此公司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块)混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1) 最大专业打印机供应商北洋电气
2) 信利国际有限公司
3) 国内系统集成行业第二名(华胜天成)
4) 中电集团第七研究所
5) TCL家庭网络事业部
6) 苏州科达
7) 国内最大的网络安全厂商天融信……
研发管理培训经验:
曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方正、格力电器、步步高、长虹、彩虹集团、苏泊尔、上海日立、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利国际有限公司、北洋电气、CNNIC(中国互联网信息中心)、网易、华友世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、讯雷、优视动景、御风行科技、吉比特、朗科、冠捷电子、江苏富士通、福建富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、和协航电、全亚通讯、广州京信、虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、金蝶软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯、广州从兴、广州宏达信、拓尔思、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信测、汇川技术、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自、上海思源、上海宝信、荣信
电力电子、亿力吉奥、电力科学研究院、特变电工、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、三一集团、山河智能、安徽叉车、同洲电子、天融信、绿盟科技、北方微电子、深圳国微、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微电子、武汉电信器件公司、中电华大、杭州汉帆、中电集团第7研究所、中电集团第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、同方威视、北京矿冶研究总院、中国石化研究院、电子科学研究院、郑州三磨所、研祥智能、北京圣非凡、潍柴动力、长城华冠、北京现代、东风汽车、一汽集团、中国重汽、北汽福田、通用泛亚、江铃陆风、奇瑞汽车、上汽通用五菱、长安汽车、、苏州金龙新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森电梯、西子孚信、深圳和宏、顺震、鹰牌控股、烟台万化、先声药业、中国航空、中国航天、等500多家企业和研究机构提供了专业的研发管理培训。其中部分公司邀请讲课多次。

课程大纲
一、 案例分析
1. 讨论:技术走向管理的烦恼
二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换
1. 为什么要从技术走向管理(背景、原因)
2. 管理人员的角色定位和素质模型
3. 有哪些技术管理职位
4. 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5. 技术人员与管理人员的特质
6. 研发人员的特点
7. 研发人员与销售人员、工人的不同
8. 角色转换过程中常见的问题分析
1) 自己解决问题到推动他人解决问题
2) 刚性和弹性的掌握
3) 从管事到管人与事的转变;
4) 从发现问题到推动解决问题的转变;
5) 从好人到坏人的转变;
9. 角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
10. 演练与问题讨论
三、 从技术走向管理必备的好习惯
1. 习惯的价值与培养
2. 习惯与原则
3. 习惯之一:成果导向
1) 过程和结果的关系
2) 不同研发职位应完成的结果
3) 追求过程的快乐还是成果的快乐
4) 成果导向对研发管理者的要求
5) 研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
6) 点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比)
4. 习惯之二:综观全局
1) 对研发各级管理者来说全局在哪里?
2) 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5) 解决这个冲突的思路
6) 团队游戏规则的建立
7) 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?
8) 案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?
9) 案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?
10) 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)
11) 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等)
5. 习惯之三:聚焦重点
1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2) 研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
3) 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
4) 讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
5) 案例:张经理的工作如何聚焦重点
6. 习惯之四:发挥优势
1) 不同的研发人员有什么优势
2) 是发挥优势还是克服弱点
3) 发挥优势要求我们做到什么
4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7. 习惯之五:集思广益
1) 怎样才能使研发团队绩效最大化
2) 研发团队合作的5种方式
3) 因为差异(四个层次)所以要集思广益
4) 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
5) 研发冲突的原因
6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7) 冲突的破坏性和建设性
8) 冲突的状况与组织绩效
9) 看录象中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系)
10) 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、尔菲)
四、 研发管理者如何与领导沟通
1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
3. 与领导沟通的重要性
4. 无数"革命先烈"的教训分享
5. 领导的沟通类型
6. 领导的沟通类型对沟通的影响
7. 与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
8. 与领导沟通的要点
9. 高层领导喜欢的沟通方式
10. 与领导沟通的方式、方法与技巧
11. 与领导沟通谨慎换位思考
12. 向领导汇报方式和工具
13. 汇报会上领导常问的问题分类
14. 为什么领导在会上总是不断追着问?
15. 高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
16. 分辨领导的真正需求
17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18. 如何做个成功的下属
19. 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
1. 目标对我们的影响
2. 个人目标和团队目标的关系
3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人
5. 如何帮助下属制定工作目标
6. 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
7. 研发项目的目标为什么不容易SMART
8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9. 开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10. 研发工作计划的PDCA循环
11. 研发流程与计划的关系
12. 研发项目计划制定的流程
13. PERT、关键路径和GANNT
14. 为什么研发项目计划不用PERT图
15. 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)
16. 演练:每个小组制定一个半年计划,发表!
六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
1. 活动演练 30 分钟:扑克游戏--上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
2. 研发执行力缺失的原因分析
3. 常见研发组织形式及优缺点
4. 如何对研发工作进行分解
5. 给研发人员分派工作的原则
6. 给研发人员分派工作的步骤
7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题
8. 研发沟通管理的内容
9. 沟通的目的与功能
10. 沟通的种类与方式
11. 有效沟通的障碍/约哈里窗
12. 面对面沟通避免的小动作
13. 如何给其它部门分派研发工作
14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
16. 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
17. 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
18. 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
19. 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20. 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
1. 研发工作为什么难以控制
2. 研发工作的问题管理与风险管理
3. 研发工作追踪的步骤
4. 研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)
5. 研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)
6. 研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)
7. 研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)
8. 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)
9. 研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)
10. 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)
11. 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)
12. 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)
13. 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)
14. 关于研发执行力
八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
1. 研发领导权威力的来源
2. 研发领导如何发展个人魅力
3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4. 讨论:如何进研发团队的凝聚力和士气
5. 研发领导如何授权
6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人
7. 研发部门中的"因人而异"的管理方法
1) 白金法则
2) 如何管理你团队性格特征不同的下属
3) 案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5) 案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?
8. 研发人员的考核与激励(专题讲解)
1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2) 定性与定量考核法;
3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
4) 关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
5) 平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
6) 个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
7) 考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
8) 末位淘汰法
9) 各层次技术人员考核要求及关键内容
9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理
1) 研发技术型人才的素质模型与特点
2) 培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
3) 任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)
4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5) 专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制--资源池
10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1) 研发技术型人才的需要
2) 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
3) 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
4) 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
5) 管理者的红脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)
6) 案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?
7) 案例研讨:如何对技术型部属使用脸?
8) 案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?
9) 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
10) 研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11) 资力能力及报酬的关系、业界案例
12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11. 演练与讨论
九、 成功实现从技术走向管理转变的关键
1. 成功的实现角色换位
2. 管理技能的培养
3. 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)
4. 组织的融合和团队的打造
5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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从技术走向管理--报名信息

第一天上课:上午9:00-12:00 下午13:30-16:30 赠送研讨:16:30-17:00(赠送时间)
第二天上课:上午9:00-12:00 下午14:00-17:00 赠送研发管理IT介绍13:30-14:00(赠送时间)
我单位共 人确定报名参加 2017年 月 日在 举办的《从技术走向管理》培训班。

单位名称:
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部门/职务:
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7月24-25日上海 7月27-28日深圳 8月28-29日北京

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&#21457;件人:潘子棋<Qugrgaq3626@rts-pv.com>
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&#21457;送&#26102;&#38388;:1995-02-27

MIME-Version: 1.0

<INPUT id=“Friends who don't even write to Harry Potter?” said Dobby slyly.border=0 align

打造高效率的&#20135;品&#27979;&#35797;体系-&#20135;品&#27979;&#35797;管理

【&#26102;&#38388;地点】 07月20-21日深&#22323;、07月24-25日上海、07月27-28日北京
【参加&#23545;象】 研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、&#27979;&#35797;&#32463;理、&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、研&#21457;骨干、&#27979;&#35797;工程&#24072;、&#36136;量工程&#24072;等。
【学&#20064;&#36153;用】 四千九百八/2人/2天,,&#21333;独1人三千二百元(含指定教材、茶点)
&#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-61288035 010-51661863 021-31261580
在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436 &#25253;名信箱:px.zhao@hotmail.com (&#25253;名&#35831;回&#22797;&#25253;名信箱)

&#35838;程背景
&#20135;品&#27979;&#35797;管理是提高&#20135;品&#36136;量的重要手段。随着国内&#20135;品&#21019;新和研&#21457;管理的水平逐&#28176;提升,&#35768;多企&#19994;都加&#24378;了&#23545;&#20135;品&#36136;量的保&#35777;工作,&#35748;&#35782;到高&#36136;量的&#20135;品是提升&#20135;品市&#22330;&#31454;争力的一个重要因素。但由于&#20135;品&#24320;&#21457;&#36827;度&#32039;&#24352;,&#20135;品&#24320;&#21457;的&#22242;&#38431;&#36164;源有限,有些企&#19994;&#20135;品&#36136;量&#24635;是在&#36739;低水平徘徊,&#36825;些企&#19994;也想&#35797;&#22270;提高&#20135;品&#36136;量,了解到&#27979;&#35797;是提高&#20135;品&#36136;量的重要手段之一,但&#24635;是不得要&#39046;,不知如何建立&#27979;&#35797;管理体系,&#35774;置了人&#21592;但不知如何明&#30830;&#32844;&#36131;,明&#30830;了&#32844;&#36131;但不知如何建立&#27979;&#35797;流程,建立了流程但不知如何参与研&#21457;&#22242;&#38431;&#36827;行&#27979;&#35797;,等等&#29616;象枚不&#32988;&#20030;。目前国内在&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中"重&#24320;&#21457;,&#36731;&#27979;&#35797;"的思&#32500;普遍存在,&#20135;品&#36136;量&#38382;&#39064;&#39057;&#39057;暴露,&#23548;致&#39038;客&#28385;意度下降,利&#28070;降低,甚至召回,&#32473;企&#19994;的正常&#36816;作&#24102;来的&#35768;多不利的影&#21709;。&#36825;些&#38382;&#39064;主要表&#29616;在:
1、&#20135;品需求不明&#30830;,上&#32447;&#26102;&#38388;&#30830;定,&#21387;力山大
2、未立&#39033;,&#24320;&#21457;已&#36827;行&#36807;半,前期无控制,后期无保障
3、&#24320;&#21457;交付的文件,&#36136;量差,&#27979;&#35797;跟着做集成,上&#32447;交付&#36136;量无底&#32447;。
4、&#20026;什&#20040;BUG&#27979;&#35797;不出来,在用&#25143;使用中,在合作&#20249;伴那里反而被&#27979;&#35797;出来
5、如何在短&#26102;&#38388;和&#36164;源不足的情况下,尽可能&#27979;&#35797;出多的BUG?
6、如何改&#21464;公司老板市&#22330;&#20248;先的意&#35782;。
7、如何&#20943;少重&#22797;工作的工作量?
8、如何更好&#23545;&#32452;&#21592;的&#27979;&#35797;&#36136;量&#30417;控
9、&#27979;&#35797;文档很多,如何保&#35777;&#27979;&#35797;文档的&#36136;量?
10、&#27979;&#35797;&#23545;象&#35780;价,&#23545;于&#39046;&#23548;来&#35828;,如何通&#36807;只看&#23545;象,得知&#35813;&#23545;象的&#21738;些部分有&#38382;&#39064;,&#21738;些部分没有&#38382;&#39064;同&#26102;得知&#23545;&#35813;&#23545;象的&#36136;量&#35780;价。
11、&#27979;&#35797;工作&#36136;量的&#35780;价
12、如何衡量&#27979;&#35797;的效率,及人&#21592;&#32489;效考核?
13、如何改&#36827;&#27979;&#35797;&#36807;程?
14、如何通&#36807;自&#21160;化工具来降低&#20135;品&#27979;&#35797;的成本?
15、&#20135;品&#27979;&#35797;如果度量,如何建立&#27979;&#35797;的&#26631;准及基&#32447;?
16、&#27979;&#35797;管理者、工程&#24072;&#24212;&#35813;如何跟周&#36793;部&#38376;配合?

&#38024;&#23545;以上&#20135;品&#27979;&#35797;存在的16个&#38382;&#39064;,本&#35838;程通&#36807;&#19994;界最佳&#23454;践的&#35762;解、具体的案例和&#23454;&#38469;操作研&#35752;,&#35814;&#32454;&#35762;解:
1、&#20135;品&#27979;&#35797;与&#20135;品&#36136;量的密切&#20851;系,&#20030;例&#35828;明&#20135;品&#36136;量保&#35777;的五大手段(&#27979;&#35797;,&#36136;量保&#35777;,&#35780;&#23457;,新物料&#35748;&#35777;,FMEA)
2、如何&#36827;行&#27979;&#35797;需求&#35780;&#23457;,&#27979;&#35797;人&#21592;如何向&#24320;&#21457;人&#21592;提出可&#27979;性需求(DFT)?
3、&#27979;&#35797;的&#32452;&#32455;如何&#30830;定,如何考核,如何激励?
4、如何&#35774;&#35745;高&#36136;量的&#27979;&#35797;用例,&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;的&#39063;粒度如何&#35780;估?
5、如何&#30830;保&#27979;&#35797;人&#21592;有效参与到&#20135;品&#24320;&#21457;前期,加深&#23545;&#20135;品的了解?
6、如何&#35268;&#21010;&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#21457;展,提升&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感?
7、如何准&#30830;地&#35780;估&#20135;品&#27979;&#35797;的完&#22791;性,明&#30830;版本是否可以&#21457;布?如何建立版本准入和准出&#26631;准?
8、如何&#35268;&#21010;、&#23454;施自&#21160;化&#27979;&#35797;,&#20943;少&#27979;&#35797;重&#22797;,提升&#27979;&#35797;效率?
9、典型的几&#31181;&#24320;&#21457;模式下的&#27979;&#35797;管理如IPD、CMMI、Agile等,&#35814;&#32454;介&#32461;三&#31181;研&#21457;模式下的&#27979;&#35797;方法和工具。
&#35838;程会&#35814;&#32454;&#35762;解被&#19994;界&#20248;秀公司&#35777;&#23454;行之有效的一系列&#27979;&#35797;工具和方法(ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等),&#23454;&#29616;&#20135;品&#27979;&#35797;的理念、方法、工具三位一体,从而使学&#21592;在&#23454;&#25112;演&#32451;与方法&#35762;解中深刻&#39046;悟&#27979;&#35797;技&#26415;和方法,切&#23454;&#24212;用到公司&#23454;&#38469;&#20135;品&#27979;&#35797;中,提高&#20135;品的&#36136;量,提升&#20135;品的&#31454;争力,&#30830;保市&#22330;成功。
?分享&#19994;界成功企&#19994;的&#27979;&#35797;管理案例,包括&#20135;品&#27979;&#35797;管理和技&#26415;&#23454;践。

&#35838;程收益
■ 学&#20064;如何提高&#27979;&#35797;&#36807;程的有效性,&#36827;一&#27493;提高&#27979;&#35797;效率
■ 学&#20064;如何通&#36807;完整的&#27979;&#35797;&#35774;&#35745;,&#36827;一&#27493;保&#35777;&#20135;品&#36136;量
■ 掌握&#20135;品&#27979;&#35797;的&#20851;&#38190;流程和活&#21160;、模板、工具
■ 找到如何管理&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;及&#22242;&#38431;的方法和思路
■ 学&#20064;&#19994;界&#39046;先的&#27979;&#35797;&#39033;目管理方法(如&#21326;&#20026;、阿里巴巴等)
■ 掌握国&#38469;化&#26631;准&#20135;品&#27979;&#35797;流程的建&#35774;思路
■ 掌握&#27979;&#35797;工程&#36807;程,如可&#27979;&#35797;性需求提出、&#27979;&#35797;策略、&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;、&#27979;&#35797;用例、&#27979;&#35797;&#25253;告等模板
■ 掌握&#27979;&#35797;人&#21592;的培&#20859;、招聘、任&#32844;体系和&#32844;&#19994;通道
■ 掌握&#20135;品&#27979;&#35797;&#28041;及的&#20851;&#38190;技&#26415;,如&#21333;元&#27979;&#35797;、集成&#27979;&#35797;、系&#32479;&#27979;&#35797;及&#39564;收&#27979;&#35797;
■ 学&#20064;&#20135;品&#27979;&#35797;的&#32489;效度量指&#26631;,以及&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的&#32489;效考核
■ 找到&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;跨部&#38376;&#21327;&#35843;困&#38590;的解决之道,如何使&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;&#21457;&#25381;最大的价&#20540;
■ 掌握建立自&#21160;化&#27979;&#35797;平台和方法和思路
■ 学&#20064;企&#19994;&#32423;&#20135;品&#27979;&#35797;体系建&#35774;的方法和技巧

&#35838;程特色
■ &#35838;程内容来自于&#35762;&#24072;十多年的研&#21457;和&#27979;&#35797;工作&#23454;践&#32463;&#39564;,具有很&#24378;的&#38024;&#23545;性和&#23454;用性。
■ 系&#32479;化的&#35838;程内容:全面分析&#27979;&#35797;工作目&#26631;、&#19994;&#21153;体系、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;、流程。
■ &#35838;程中互&#21160;式教学、大量案例,有助于学&#21592;理解。
■ &#23454;用的&#27979;&#35797;技&#26415;方法,有助于企&#19994;用于具体工作。
■ &#35762;&#24072;在&#19994;界&#20248;秀企&#19994;(&#21326;&#20026;、阿里巴巴、&#34013;韵)工作&#26102;的切身&#23454;践体会,既能深入浅出地分析&#35752;&#35770;各&#31181;&#20135;品&#27979;&#35797;&#38382;&#39064;,又能从研&#21457;全局出&#21457;把握&#27979;&#35797;与研&#21457;其它部&#38376;之&#38388;的&#19994;&#21153;&#32852;系。

参加&#23545;像及相&#20851;人收益
企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理(直接管理研&#21457;):
■ 了解如何通&#36807;&#27979;&#35797;使新&#20135;品&#31283;定周期&#32553;短30%以上!
■ 掌握如何指&#23548;建立符合本企&#19994;特点的&#20135;品&#27979;&#35797;体系。

研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、研&#21457;骨干:
■ 掌握提高&#20135;品可&#27979;&#35797;性、&#27979;&#35797;工具的&#36873;型和&#24320;&#21457;&#35774;&#35745;能力 。
■ 了解如何在&#36716;&#20135;前&#23545;&#20135;品&#36827;行全方位的&#27979;&#35797;。
■ &#20135;品&#27979;&#35797;在&#20135;品&#24320;&#21457;流程中的作用和地位

企&#19994;&#20135;品&#27979;&#35797;、&#20135;品&#36136;量、&#27979;&#35797;部&#38376;的管理&#23618;、&#21592;工:
■ 掌握如何&#24320;展&#27979;&#35797;管理工作;
■ 掌握如何&#36827;行&#21333;元&#27979;&#35797;、集成&#27979;&#35797;、系&#32479;&#27979;&#35797;、&#39564;收&#27979;&#35797;;
■ 掌握如何使&#27979;&#35797;工作更有效,&#36755;出的交付件更能&#24110;助提升&#20135;品&#36136;量。

流程管理、QA、IT部&#38376;:
■ 了解如何指&#23548;和配合&#20135;品&#27979;&#35797;流程建&#35774;和相&#20851;工作;
■ 明&#30830;如何指&#23548;、配合&#20135;品&#27979;&#35797;IT系&#32479;的&#36873;型、建&#35774;工作。
■ 如何制&#35746;、&#23457;&#35745;、&#30417;督&#20135;品&#27979;&#35797;体系在公司的落地和&#25191;行

打造高效率的&#20135;品&#27979;&#35797;体系--&#35838;程大&#32434;

一、&#20135;品&#27979;&#35797;与&#36136;量的&#20851;系 (1H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;在&#20135;品&#36136;量保&#35777;的&#36807;程中的作用与地位,&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;的一些基本概念和&#26415;&#35821;,&#20030;例&#35828;明一些知名企&#19994;正在&#24212;的&#20135;品&#27979;&#35797;模型和工具、模板。
??&#27979;&#35797;在&#36136;量体系中的位置
??&#36136;量管理&#21457;展的四个&#38454;段
??&#36136;量管理活&#21160;
??&#36136;量管理基本思想
??&#20135;品&#27979;&#35797;&#20026;什&#20040;失&#36133;
??不同企&#19994;&#23545;&#20135;品&#36136;量的看法
??&#36136;量管理体系介&#32461;
??&#20135;品&#36136;量管理的主要手段(&#27979;&#35797;,QA,&#35780;&#23457;,新物料&#35748;&#35777;,FMEA)
??&#20030;例子&#35828;明&#36136;量的重新性(看海&#23572;公司&#20851;于&#36136;量&#35270;&#39057;)
??&#20135;品&#27979;&#35797;的主要工作
??&#27979;&#35797;方法的&#23545;&#24212;&#20851;系

二、&#27979;&#35797;工程&#36807;程 (4H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;的工程&#36807;程,包括从接触用&#25143;需求、参与&#35774;&#35745;&#35780;&#23457;、&#32534;写&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;、&#32534;写&#27979;&#35797;用例、&#25191;行&#27979;&#35797;、提交缺陷、&#39564;&#35777;&#38382;&#39064;、提交&#27979;&#35797;&#25253;告以及&#27979;&#35797;&#24635;体&#35780;估的整个&#36807;程。&#35753;学&#21592;掌握&#20135;品&#27979;&#35797;&#36825;&#39033;系&#32479;工程,有利于提高大家的全局&#35266;。
??&#20135;品的研&#21457;&#36807;程概述
??&#27979;&#35797;需求(主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;需求的&#35780;&#23457;和可&#27979;&#35797;性需求提出)
??&#27979;&#35797;策略
??&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;
??&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;
演&#32451;:等价&#31867;、&#36793;界&#20540;、正交&#35774;&#35745;法、&#22330;景法、&#38169;&#35823;推断法等分&#32452;演&#32451;。
??&#27979;&#35797;&#29615;境准&#22791;
??&#27979;&#35797;&#25191;行
??&#27979;&#35797;&#25253;告
??&#27979;&#35797;度量
??&#27979;&#35797;&#24635;&#32467;
??&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#36807;程
??&#20135;品分解&#32467;&#26500;
??什&#20040;是&#20135;品&#26500;件(BB)
??&#20135;品子系&#32479;具有&#21738;些特点?
??&#21333;元/部件&#27979;&#35797;基本概念
・&#21333;元/部件&#27979;&#35797;的意&#20041;
??&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#36807;程
・&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#38454;段&#36755;出
??&#21333;元/部件&#27979;&#35797;准&#22791;
??&#21333;元/部件&#27979;&#35797;&#25191;行
??&#21333;元/部件&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
??案例分析:白盒&#27979;&#35797;案例演&#32451;(分&#32452;演&#32451;)
?白盒&#27979;&#35797;用例&#35774;&#35745;方法(&#21333;元、集成&#27979;&#35797;)

?&#27979;&#35797;&#29615;境(&#27979;&#35797;&#39537;&#21160;、被&#27979;&#21333;元、&#27979;&#35797;&#26729;、&#27979;&#35797;用例、&#27979;&#35797;&#32467;果)
?&#35821;句覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
?判断覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
?条件覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
?条件决策覆盖法用例&#35774;&#35745;、案例分析
?等价&#31867;用例&#35774;&#35745;方法、案例分析
?&#36793;界&#20540;用例&#35774;&#35745;方法、案例分析

??&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;和用例&#35780;&#23457;&#26597;&#26816;表、&#27979;&#35797;&#35760;&#24405;、缺陷&#25253;告
??集成&#27979;&#35797;&#36807;程
??集成&#27979;&#35797;策略的&#30830;定&#26102;机
??集成&#27979;&#35797;基本概念 ・集成&#27979;&#35797;&#23545;象 ・集成&#27979;&#35797;中的角色定&#20041;
??集成&#27979;&#35797;的特点
??集成&#27979;&#35797;&#39034;序&#30830;定
??集成&#27979;&#35797;准&#22791; ・集成&#27979;&#35797;&#25191;行 ・缺陷跟踪
??集成&#27979;&#35797;&#36136;量目&#26631; ・典型集成&#27979;&#35797;平台&#26500;造
??集成&#27979;&#35797;工作&#24320;展的制&#32422;因素
??集成&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
??系&#32479;&#27979;&#35797;&#36807;程
??&#36716;&#27979;&#35797;操作流程和角色定&#20041;
模板展示:内部版本&#21457;布&#35828;明&#20070;、研&#21457;版本&#36716;&#27979;&#35797;&#26631;准
??系&#32479;&#27979;&#35797;基本概念(定&#20041;、&#23545;象、依据)
??系&#32479;&#27979;&#35797;&#36807;程 ・系&#32479;&#27979;&#35797;&#36755;入、&#36755;出
??系&#32479;&#27979;&#35797;准&#22791;
??系&#32479;&#27979;&#35797;&#25191;行
??&#27979;&#35797;&#29615;境的&#35268;&#21010;和管理
??&#38382;&#39064;跟踪反&#39304; ・基于&#20135;品平台的&#27979;&#35797;策略
??系&#32479;&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;&#36807;程(中&#38388;&#35797;&#39564;&#36807;程)
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;基本概念
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;策略
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;的特点
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;&#25191;行
??&#36807;程&#35760;&#24405; ・&#32467;果&#30830;&#35748;
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;&#36136;量目&#26631;
??&#35797;生&#20135;&#27979;&#35797;成&#36133;&#20851;&#38190;因素分析
??客&#25143;&#35797;用&#27979;&#35797;
??客&#25143;&#36873;&#25321;及准&#22791;
??需要什&#20040;&#26679;的&#20135;品上市策略?
??某公司&#20135;品上市决策&#36716;&#21464;
??BETA&#27979;&#35797;的使命与目&#26631;
??&#27979;&#35797;人&#21592;在客&#25143;&#35797;用中的&#32844;&#36131;

三、&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的&#27979;&#35797;管理(4H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的&#27979;&#35797;管理活&#21160;,包括概念&#38454;段、&#35745;&#21010;&#38454;段、&#24320;&#21457;&#38454;段、&#39564;&#35777;&#38454;段、&#21457;布&#38454;段等&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的各&#39033;&#27979;&#35797;活&#21160;,&#23545;&#27599;个&#27979;&#35797;活&#21160;&#36827;行&#35814;&#32454;的&#35762;解和&#20030;例,介&#32461;&#20135;品&#27979;&#35797;的方法和工具。
??整体介&#32461;
??市&#22330;&#39537;&#21160;的&#20135;品研&#21457;・&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程、&#20030;例
??跨部&#38376;的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431; ・&#27979;&#35797;代表的&#32844;&#36131;定&#20041;
??&#27979;&#35797;代表与相&#20851;&#32844;能&#39046;域代表的&#20851;系描述
??&#20135;品&#24320;&#21457;&#39033;目&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;与&#32844;&#36131;
??&#20135;品&#24320;&#21457;&#38454;段&#21010;分 ・技&#26415;&#35780;&#23457;点
??决策&#35780;&#23457;点
??演示:&#32467;&#26500;化的&#20135;品&#27979;&#35797;流程
??&#27979;&#35797;&#35745;&#21010;的分&#23618;控制
??&#20135;品&#27979;&#35797;&#19994;&#21153;框架
??&#20135;品&#27979;&#35797;管理&#36807;程
??各个&#20135;品&#24320;&#21457;&#38454;段的&#20851;&#38190;&#24320;&#21457;与&#27979;&#35797;活&#21160;
??概念&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;介&#32461;
??概念&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;目&#26631;
??&#20135;品包需求
??需求的可&#27979;&#35797;性
??可&#27979;&#35797;性需求案例分析
??客&#25143;服&#21153;的可&#35786;断性
??&#20135;品&#27979;&#35797;策略的&#30830;定
分&#32452;演&#32451;:画出一个&#27979;&#35797;目&#26631;&#20135;品的PBS(&#20135;品分解&#32467;&#26500;&#22270;)
??&#35745;&#21010;&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;介&#32461;
??&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的&#25193;充方法
??&#32454;化&#27979;&#35797;&#39046;域工作&#35745;&#21010;
??制&#35746;整个&#20135;品&#27979;&#35797;与&#39564;&#35777;方案
??可&#27979;&#35797;性&#35774;&#35745;
??&#27979;&#35797;技&#26415;知&#35782;&#20135;&#26435;与&#19987;利申&#35831;
??集成&#27979;&#35797;策略&#30830;定
??&#27979;&#35797;工具&#24320;&#21457;策略
??可&#27979;&#35797;性&#35774;&#35745;的&#30417;督&#23454;施
??&#24320;&#21457;&#38454;段&#27979;&#35797;活&#21160;介&#32461;
??&#27979;&#35797;工具&#36873;型
??集成&#27979;&#35797;工作的&#24320;展
??&#27979;&#35797;工具的&#23454;&#29616;
??部件&#27979;&#35797;、部件&#27979;&#35797;&#25253;告模板演示
??&#26500;件模&#22359;功能&#27979;&#35797;(BBFV)
??基于&#20135;品&#32452;件的&#27979;&#35797;
・&#20135;品&#32452;件集成与&#27979;&#35797;(SDV)
??系&#32479;&#27979;&#35797;的流程及方法(SIT)
??生&#20135;&#27979;&#35797;&#35774;&#22791;及工装的&#24320;&#21457;
??BETA&#27979;&#35797;用&#25143;&#30830;定
??&#35797;&#39564;&#22330;&#27979;&#35797;&#39033;目及&#32452;&#32455;方式
??&#39564;&#35777;&#38454;段&#27979;&#35797;工作介&#32461;
??中&#35797;&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;与&#32844;&#36131;
??SVT&#27979;&#35797;方法
??生&#20135;&#39564;&#35777;&#27979;&#35797;主要活&#21160;
??市&#22330;&#39564;&#35777;&#27979;&#35797;活&#21160;
??&#26631;杆&#27979;&#35797;方法
??&#35748;&#35777;&#27979;&#35797;方法(CE、UL、3C&#35748;&#35777;方法及流程)
??&#27979;&#35797;&#24635;&#32467;&#25253;告
??基于客&#25143;交付的&#20135;品&#27979;&#35797;
??&#19987;&#19994;&#23454;&#39564;&#32467;&#26500;与&#32844;&#36131;
??&#19987;&#19994;&#23454;&#39564;室&#27979;&#35797;&#39033;目
??可靠性&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
??安全性&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
??EMC&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
??噪声&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
??&#28909;&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
??&#29615;境&#27979;&#35797;内容、&#20030;例
??回&#24402;&#27979;&#35797;、&#20030;例
模板展示:可靠性&#27979;&#35797;及&#29615;境&#23454;&#39564;的真&#23454;方案及模板展示。
??&#21457;布&#38454;段&#27979;&#35797;工作介&#32461;
??客&#25143;&#38382;&#39064;跟踪 ・&#20135;品升&#32423;
??收集分析新需求 ・招&#26631;支&#25745;
??重点客&#25143;支&#25745; ・培&#35757;客&#25143;
・在&#32447;&#35786;断
??流程子流程
??&#36719;件&#27979;&#35797;子流程
??&#36719;件&#27979;&#35797;度量
??&#36719;件&#27979;&#35797;子流程裁剪&#35828;明
??硬件&#27979;&#35797;子流程
??硬件&#20135;品&#26500;成
??硬件&#21333;板的&#26500;成
??硬件&#27979;&#35797;&#20851;注内容
模板展示:硬件&#27979;&#35797;用例&#20030;例、硬件&#27979;&#35797;方案&#20030;例
??硬件&#27979;&#35797;要点
??&#21333;板&#36719;件与硬件&#27979;&#35797;&#36807;程

四、&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;&#32467;&#26500; (2H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;的&#35774;置,&#27979;&#35797;&#22242;&#38431;的管理及&#32489;效考核,如何提高&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感,如何度量&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32489;效,如何建立&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;通道。

??&#20135;品&#27979;&#35797;&#32452;&#28041;及的角色和&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;(知名企&#19994;的&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;)
??&#27979;&#35797;代表的&#32844;&#36131;
??&#27979;&#35797;外&#22260;&#32452;的&#32844;&#36131;
??部件&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;
??&#27979;&#35797;部在&#20135;品&#27979;&#35797;中的&#32844;&#36131;
??&#27979;&#35797;人&#21592;核心素&#36136; ・&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#21457;展
??&#27979;&#35797;人&#21592;技&#26415;等&#32423;介&#32461; ・&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#19994;&#35268;&#21010;
??&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32844;&#36131;&#21010;分
??&#27979;&#35797;技&#26415;等&#32423;管理存在&#38382;&#39064;与避免&#21150;法
??国内&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;存在的&#38382;&#39064;及解决&#21150;法
??&#32452;&#32455;定位与&#32844;&#36131;
??&#21326;&#20026;及阿里巴巴&#27979;&#35797;人&#21592;素&#36136;要求介&#32461;
??&#27979;&#35797;&#32463;理的&#32844;&#19994;素&#36136;要求 ・&#27979;&#35797;&#32463;理的培&#20859;
??案例&#35752;&#35770;:&#27979;&#35797;人&#21592;&#20026;什&#20040;缺少成就感
??如何提高&#27979;&#35797;人&#21592;的成就感
??&#23545;&#27979;&#35797;人&#21592;的&#32489;效管理

五、&#20135;品&#27979;&#35797;技&#26415;与自&#21160;化(1H)
?什&#20040;是自&#21160;化&#27979;&#35797;
?自&#21160;化&#27979;&#35797;脚本&#35821;言
?什&#20040;&#26679;的&#27979;&#35797;&#36866;合自&#21160;化
?自&#21160;化&#27979;&#35797;的&#21457;展&#21382;程
?自&#21160;化&#27979;&#35797;框架
?自&#21160;化&#27979;&#35797;常用工具
?自&#21160;化&#27979;&#35797;工具与&#20135;品生命周期的&#20851;系
?&#20135;品可靠性指&#26631;及&#27979;&#35797;方法?
?&#21333;元&#27979;&#35797;工具
&#24320;源工具:&#36719;件&#21333;元&#27979;&#35797;(CPPUNIT,JUNIT等)
商用工具: VISUAL UNIT,嵌入式&#27979;&#35797;工具,硬件&#27979;&#35797;工具.
&#35762;&#24072;&#23454;&#38469;演示&#21333;元&#27979;&#35797;工具的使用方法
?&#38382;&#39064;管理工具

六、推&#36827;企&#19994;&#27979;&#35797;体系建&#35774; (1H)
本章概述: 主要&#35762;述&#20135;品&#27979;&#35797;体系建&#35774;的&#27493;&#39588;和方法,&#35762;述一些知名企&#19994;从零&#24320;始如何一&#27493;一&#27493;建立功能&#24378;大的&#20135;品&#27979;&#35797;体系,并分享企&#19994;&#27979;&#35797;体系成功和失&#36133;的案例。
??企&#19994;&#27979;&#35797;体系典型&#38382;&#39064;分析
??&#27979;&#35797;技能&#21457;展&#21382;程
??&#27979;&#35797;体系如何从无到有建&#35774;?
??如何从功能&#27979;&#35797;到&#27979;&#35797;平台建&#35774;?
??&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;&#21457;展&#21382;程
??建立独立的&#27979;&#35797;&#32452;&#32455;
??如何建&#35774;高水平的&#27979;&#35797;部&#38376;?

七、如何改&#36827;我公司的&#20135;品&#27979;&#35797;体系?
本章概述: 根据&#20004;天的&#35838;程,&#35831;学&#21592;代表&#21457;言,如何改&#36827;我公司的&#20135;品&#27979;&#35797;体系。各&#32452;10分&#38047;。

&#35762;&#24072;介&#32461;:James 李老&#24072;
研&#21457;咨&#35810;&#36164;深&#39038;&#38382;
&#19987;&#19994;背景
多年高科技企&#19994;&#20135;品研&#21457;和研&#21457;管理、&#20135;品管理工作&#32463;&#21382;,先后担任&#36807;&#39033;目,&#36136;量&#24635;&#30417;,&#36136;量副&#24635;等&#32844;位,在&#38271;期的研&#21457;管理&#23454;践中&#31215;累了&#20016;富的技&#26415;和管理&#32463;&#39564;。
在国内某知名通信企&#19994;(&#21326;&#20026;)工作期&#38388;,先后从事&#20135;品&#24320;&#21457;、&#39033;目管理和&#20135;品&#36136;量等工作,并作&#20026;推行&#32452;成&#21592;与国&#38469;研&#21457;管理&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;在研&#21457;及售后服&#21153;系&#32479;推&#21160;公司&#32423;研&#21457;管理&#21464;革(IPD-集成&#20135;品&#24320;&#21457;)。在&#36136;量部工作期&#38388;,作&#20026;EPG成&#21592;,&#24320;&#21457;了需求管理工具R-Manager以及CMM 5&#32423;流程,并&#36127;&#36131;企&#19994;内部的推行。
在展&#35759;通信公司工作期&#38388;,担任&#36136;量部高&#32423;&#32463;理,任&#32844;期&#38388;有&#38024;&#23545;性地将研&#21457;管理的&#19994;界最佳&#23454;践同公司&#29616;状相&#32467;合,全面建立并&#20248;化&#20135;品管理体系。同&#26102;兼任内部&#35762;&#24072;,具有&#20016;富的&#20135;品管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。
在北京&#32852;信永益工作期&#38388;,作&#20026;&#36136;量副&#24635;成功建立了&#20135;品需求、&#20135;品定&#20041;、立&#39033;及整个&#24320;&#21457;与上市&#36807;程的管理,&#20026;公司的上市做好了&#38138;&#22443;。
在中国惠普TS-QO&#20135;品&#32447;,作&#20026;高&#32423;咨&#35810;&#39038;&#38382;,成功的打入中国移&#21160;&#24635;部和建&#35774;&#38134;行&#24635;部,&#20026;国字号的企&#19994;管理&#39046;域市&#22330;打&#24320;了研&#21457;、&#27979;&#35797;、&#36816;&#32500;的管理咨&#35810;之路。
&#19994;&#21153;擅&#38271;
在多家&#30005;信&#35774;&#22791;厂商从事&#36807;研&#21457;以及管理工作,&#23545;部&#38376;管理、&#39033;目管理和&#22242;&#38431;建&#35774;等方面&#32463;&#39564;&#20016;富。并且在研&#21457;流程体系和&#36136;量管理体系有&#20016;富的从&#19994;&#32463;&#21382;,&#27807;通能力&#24378;,有&#21327;作精神;做事&#35748;真&#32454;致,富于&#21019;新。
培&#35757;&#32463;&#39564;
从事研&#21457;管理咨&#35810;,先后作&#20026;&#39033;目核心成&#21592;和&#39033;目&#32463;理成功完成了近20个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目体系的建&#35774;和落地(&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、研&#21457;&#39033;目管理体系、CMMI&#36719;件&#24320;&#21457;管理体系),在&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;、研&#21457;&#39033;目管理和体系推行方面具有&#20016;富的咨&#35810;&#32463;&#39564;。
目前受&#20247;的主要客&#25143;如下
国&#30005;南瑞、&#20122;信科技、&#38271;城汽&#36710;、中通客&#36710;、宇通客&#36710;、福田汽&#36710;、&#28493;柴&#21160;力、上海宝信&#36719;件、深&#22323;比&#20122;迪微&#30005;子、山&#19996;&#40065;光科技、武&#27721;&#19996;浦、北京&#21326;彩、&#38271;城&#30005;&#33041;,美菱&#30005;器,大唐&#30005;信、中国移&#21160;&#24635;部、吉林移&#21160;、河北移&#21160;、广西移&#21160;、&#36149;州移&#21160;、四川&#30005;信、国网&#30005;科院、正元信息、中&#32852;佳裕、山&#19996;万博、&#40065;光信息、广通迅&#36798;、&#20255;景行、石化盈科、&#38271;春宏&#36798;、中国海&#20851;、重&#37038;信科、成都吉&#38160;、广州日立&#30005;梯、北京&#21326;彩、北京&#34013;&#35759;、升&#33150;&#36164;&#35759;、中&#30005;&#21326;大、西威&#30005;子数家企&#19994;。
研&#21457;管理咨&#35810;:主要参与及&#36127;&#36131;的&#39033;目如下
中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心
&#27979;&#35797;管理体系咨&#35810;:参与了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#27979;&#35797;管理流程体系&#35774;&#35745;、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;建&#35758;、&#27979;&#35797;工具及平台&#35268;&#21010;、&#27979;&#35797;&#39033;目管理体系&#35774;&#35745;、&#27979;&#35797;&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;KPI体系&#35774;&#35745;,2012.12月已&#32467;&#39033;。
主要用于中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心管理&#21326;&#20026;,&#20122;信,惠普等企&#19994;的&#20135;品&#36136;量和人&#21592;管理。
建&#35774;&#38134;行数据中心
IT&#36816;&#32500;管理咨&#35810;:参与&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、交接&#32500;流程体系&#35774;&#35745;、&#20135;品上&#32447;&#36816;&#32500;&#20851;&#38190;指&#26631;&#35774;&#35745;、&#36816;&#32500;故障管理流程。
2012.9月已&#32463;&#32467;&#39033;
浙江&#34013;&#35759;&#36719;件有限公司 (国家安全管理委&#21592;会&#36719;件定制&#24320;&#21457;)
研&#21457;管理体系咨&#35810;&#39033;目(研&#21457;流程体系、技&#26415;平台管理工具与模板体系、研&#21457;&#36136;量管理体系,CMMI&#39033;目),任&#39033;目&#32452;成&#21592;,已&#32467;&#39033;。
武&#27721;&#19996;浦信息技&#26415;有限公司 (&#19996;&#39118;汽&#36710;、&#19996;&#39118;日&#20135;汽&#36710;PDM,ERP&#36719;件&#24320;&#21457;)
主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系&#35774;&#35745;、技&#26415;平台管理工具与模板体系&#35774;&#35745;等,CMMI&#39033;目,任&#39033;目&#32463;理,已&#32467;&#39033;。
北京石化盈科 (&#30005;&#35759;盈科与中国石化的合&#36164;企&#19994;,主要&#20026;中国石化&#24320;&#21457;油品管理&#36719;件)
研&#21457;管理咨&#35810;:主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研,CMMI&#39033;目,主&#23548;&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;。
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&#21457;件人:&#24352;其士<Rcjfujq1527@tapdetroit.com>
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&#21457;送&#26102;&#38388;:1972-07-09

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<INPUT idgihqjq413He was bearing down on Harry like a great bulldog, all his teeth bared. “Well, I've got news for you, boy… I'm locking you up… You're never going back to that school… never… and if you try and magic yourself out - they'll expel you!”border=0 align

成功的&#20135;品&#32463;理-&#20135;品&#32463;理的野蛮成&#38271;
【2017年&#26102;&#38388;地点安排】7月20-21日北京、7月24-25日上海、7月27-28日深&#22323;
【参加&#23545;象】企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、公司人力&#36164;源&#24635;&#30417;、&#20135;品&#32447;&#24635;&#30417;、&#20135;品&#32463;理/&#39033;目&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)成&#21592;、市&#22330;&#24635;&#30417;、技&#26415;支持&#24635;&#30417;等
【培&#35757;&#35838;&#26102;】12小&#26102;
【学&#20064;&#36153;用】4980元/&#20004;天 *&#20080;一&#36192;一,&#21333;独一人收&#36153;3200元(含指定教材、&#35777;&#20070;、茶点)
&#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-612-88.035 010-516-61.863 021-312-61.580
在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436 &#25253;名信箱:px.zhao@hotmail.com (&#25253;名&#35831;回&#22797;&#25253;名信箱)

&#35838;程背景:
我咨&#35810;公司在&#20026;国内很多科技企&#19994;服&#21153;的&#36807;程中,&#21457;&#29616;企&#19994;中普遍存在如下&#38382;&#39064;:
1. &#20135;品&#24320;&#21457;&#38381;&#38376;造&#36710;,只&#20851;注技&#26415;,不&#20851;注客&#25143;,研&#21457;从早忙到&#26202;,&#20135;品&#24320;&#21457;的不少,但&#36186;&#38065;的&#20135;品屈指可数
2. &#20135;品&#24320;&#21457;出来才找客&#25143;、找&#21334;点,&#38144;售人&#21592;&#25253;怨我&#20204;的&#20135;品从娘胎中出来就&#36538;在担架上,&#20135;品没有&#20248;&#21183;,也不知道&#31454;争&#23545;手&#20135;品的弱点,但我&#20204;&#20135;品的弱点往往被&#23545;手抓住
3. 几乎没有&#20135;品路&#26631;的&#35268;&#21010;,有&#35268;&#21010;也主要是技&#26415;&#39537;&#21160;,客&#25143;需求到不了&#35268;&#21010;人&#21592;手中,公司神&#32463;末梢与大&#33041;失去&#32852;系
4. 了解市&#22330;的不&#25026;技&#26415;,&#25026;技&#26415;的不了解市&#22330;,不知道需求&#24212;&#35813;&#35841;&#36127;&#36131;,缺少完&#22791;的需求收集、&#27719;&#24635;、分析机制
5. 把&#38144;售&#39537;&#21160;&#35823;以&#20026;是市&#22330;&#39537;&#21160;,&#38144;售人&#21592;反&#39304;的需求往往是短期行&#20026;、而且很个性化,研&#21457;&#24635;是被&#36825;些短平快的个性化需求&#39537;&#21160;的&#22242;&#22242;&#36716;,&#36824;被老板&#39554;"&#20320;&#20204;&#36825;&#24110;笨蛋,怎&#20040;&#25630;不出几个拳&#22836;&#20135;品出来?"……
当一个企&#19994;从&#21333;一&#20135;品&#32447;向多&#20135;品&#32447;跨越的&#26102;候,必&#39035;突破的一个瓶&#39048;就是公司&#20135;品&#32463;理的培&#20859;,因&#20026;&#20135;品&#32463;理是公司价&#20540;&#38142;中最重要的一个&#29615;&#33410;,是直接面向客&#25143;、&#24102;&#39046;&#22242;&#38431;&#21019;造价&#20540;的&#39046;&#20891;人物,因此&#20135;品&#32463;理个人及其所率&#39046;的&#22242;&#38431;的能力往往决定了&#35813;&#20135;品在市&#22330;上的&#31454;争力。然而,很多&#21457;展中的企&#19994;在&#26500;建&#20135;品管理体系和培&#20859;&#20135;品&#32463;理的&#36807;程中却面&#20020;很多困惑,比如:
1. &#20135;品&#32463;理&#35813;如何定位?其&#32844;&#36131;是什&#20040;?
2. &#20135;品&#32463;理需要具&#22791;什&#20040;&#26679;的能力?如何培&#20859;?
3. 如何与客&#25143;有效&#27807;通,从而&#21457;掘客&#25143;的&#38544;性需求?
4. 如何从大量的需求信息中提&#28860;出核心的客&#25143;需求?
5. 如何策&#21010;有&#31454;争力的差&#24322;化&#20135;品?
6. 如何&#30830;保策&#21010;的核心需求在&#24320;&#21457;&#36807;程中被充分&#23454;&#29616;?
7. 如何把新&#20135;品成功的推向市&#22330;?
8. 如何避免&#20135;品&#32463;理&#27814;落成"&#38382;&#39064;&#32463;理"?
9. 如何&#23454;&#29616;&#20135;品&#32463;理从"&#21333;挑"模式向"打群架"模式的&#36716;&#21464;?
10. 如何&#26500;建&#36866;合&#20135;品&#32463;理成&#38271;的&#20248;良土壤?
基于以上典型&#38382;&#39064;,我&#20204;&#32467;合大量的培&#35757;和咨&#35810;案例,并不断&#24635;&#32467;,从而推出&#35813;&#35838;程,案例、模板、&#32463;&#39564;、教&#35757;、学&#21592;分享等&#36143;穿全&#35838;程。

培&#35757;收益:
1) 了解&#20135;品&#32463;理&#20135;生的背景、&#26102;机
2) 了解不同&#26102;期、不同行&#19994;的&#20135;品&#32463;理定位、&#32844;&#36131;、素&#36136;、能力要求
3) 理解&#20135;品&#32463;理、&#39033;目&#32463;理、市&#22330;&#32463;理的&#20851;&#38190;区&#21035;以及相&#24212;的&#32452;&#32455;&#36816;作
4) 理解&#20135;品&#32463;理的核心能力是如何折&#33150;出来的
5) 掌握如何才能持&#32493;策&#21010;出有&#31454;争力的&#20135;品的方法
6) 掌握&#20135;品&#32463;理如何有效的&#30417;管&#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程而不需要&#36807;度陷入的方法
7) 掌握新&#20135;品上市管理的方法,&#30830;保&#33829;&#38144;&#22242;&#38431;&#39034;利接手新&#20135;品的&#38144;售
8) 掌握&#20135;品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉&#20135;品的退市&#26102;机
9) 了解&#19994;界如何培&#20859;&#20135;品&#32463;理的方法
10) 分享&#35762;&#24072;50多个咨&#35810;&#39033;目的&#20135;品管理和&#20135;品&#32463;理&#38431;伍建&#35774;的案例&#36164;料(流程、制度、模板、&#26679;例……)

&#35762;&#24072;&#36164;&#36136;:
Charles(曹修洪):研&#21457;管理咨&#35810;&#36164;深&#39038;&#38382;、国家&#21457;改委&#21019;新管理培&#35757;中心特邀&#35762;&#24072;、清&#21326;大学国&#38469;工程&#39033;目管理研究院特邀&#35762;&#24072;
&#19987;&#19994;背景:
16年的高科技企&#19994;从&#19994;背景,具有&#20016;富的&#20135;品策&#21010;、&#20135;品研&#21457;、&#20135;品中&#35797;、&#20135;品服&#21153;等&#39046;域的&#23454;践与管理&#32463;&#39564;。从事&#36807;&#20135;品&#35774;&#35745;与&#24320;&#21457;、NPI、&#39033;目&#32463;理、&#20135;品&#32463;理、研&#21457;管理部&#32463;理、企&#19994;管理&#39038;&#38382;等&#32844;&#21153;;
曾在国内某著名通信&#35774;&#22791;公司工作&#36807;7年(97〜04),期&#38388;与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,作&#20026;核心成&#21592;全程参与推&#21160;&#35813;公司研&#21457;管理体系的&#21464;革工作,并作&#20026;&#20135;品&#32463;理主&#23548;了某&#20135;品&#32447;多个大型&#39033;目的&#20135;品&#35774;&#35745;、&#24320;&#21457;、中&#35797;、&#36716;&#20135;与上市工作。
研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
7年的研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;,主&#23548;了20多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#39033;目范&#22260;&#28041;及到市&#22330;需求、&#20135;品&#35268;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;、&#20135;品决策、技&#26415;&#35780;&#23457;、技&#26415;&#24320;&#21457;、研&#21457;&#32452;&#32455;、研&#21457;&#32489;效、技&#26415;任&#32844;&#36164;格、&#39033;目管理、&#21464;更管理、知&#35782;管理、研&#21457;IT&#35268;&#21010;等&#39046;域。典型客&#25143;如下:
1) 科&#36798;通信
2) OPPO
3) TCL家网事&#19994;部
4) &#33487;州金&#40857;
5) 宇通重工
6) 京信集&#22242;
7) 福建敏&#35759;
8) 中&#30005;集&#22242;某&#20891;品研究所
研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;中国空&#38388;技&#26415;研究院、南瑞科技、TCL集&#22242;、&#38271;虹集&#22242;、OPPO、同方威&#35270;、宝&#38050;集&#22242;、中国移&#21160;、大唐&#30005;信、上海&#30005;信、&#38485;鼓集&#22242;、科&#36798;通信、中&#30005;集&#22242;、威&#21019;科技、和&#35760;奥普泰、国人通信、京信科技、天&#65533;&#65533;科技、格林威&#23572;、&#20852;大豪科技、星星集&#22242;、山特&#30005;子、富港&#30005;子、宇&#40857;通信、聚光科技、&#32511;盟科技、天津内燃机研究所、中集集&#22242;、高斯&#36125;&#23572;、星网&#38160;捷、特&#21464;&#30005;工、思源&#30005;器、美的集&#22242;、海&#23572;集&#22242;、海信集&#22242;、普天集&#22242;、福建敏&#35759;、国光&#30005;子、&#33487;州金&#40857;、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、&#19996;&#39118;汽&#36710;、威科姆、同洲&#30005;子、科立&#35759;、新北洋、光迅科技、沈&#38451;机床、瑞斯康&#36798;、佳&#35759;&#39134;&#40511;、浪潮集&#22242;、威&#32988;&#30005;子、京城控股、&#32852;想集&#22242;、&#36808;瑞医&#30103;、&#21326;大&#30005;子、上海&#21326;虹、&#32852;芯科技、旋&#26497;科技、&#30021;通科技、&#38271;城&#36719;件、九院、天地奔牛、&#38451;天&#30005;子、清&#21326;机械、方正集&#22242;、研祥智能、烟台万&#21326;、&#19996;方&#30005;子、&#19996;方通信、美菱、科大&#35759;&#39134;、万峰石材、万家&#20048;、泛仕&#36798;、&#36828;光&#36719;件、&#20248;特等近500家企&#19994;提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。

&#35838;程大&#32434;

一、 案例分析:成&#38271;的&#28902;&#24700;
1. 成&#38271;&#36807;程中存在的&#38382;&#39064;
2. &#20135;品&#32463;理成&#38271;的三个&#38454;段
3. &#23454;&#29616;角色&#36716;&#21464;&#36807;程中的痛苦&#34581;&#21464;
4. 成功的&#20135;品&#32463;理&#32473;公司&#24102;来的收益
二、 &#20135;品&#32463;理的定位、&#32844;&#36131;与能力要求
1. &#20135;品&#32463;理的定位&#36873;&#25321;(与公司&#21457;展&#26102;期、&#35268;模、行&#19994;、&#20135;品特点相&#20851;)
1) &#20135;品全生命周期的管理(&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#32463;理,&#20135;品/&#20135;品&#32447;&#24635;&#30417;)
2) &#20135;品策&#21010;(&#20135;品策&#21010;&#32463;理)
3) &#20135;品&#24320;&#21457;(&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;理)
4) &#20135;品推广(&#20135;品行&#38144;/推广&#32463;理与&#20135;品&#32500;&#25252;&#32463;理)
5) 研&#35752;:分享学&#21592;公司&#20135;品&#32463;理的定位
2. &#20135;品&#32463;理的能力要求
1) &#24212;&#35813;具&#22791;的知&#35782;和技能
2) &#20135;品&#32463;理的任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3) &#20135;品&#32463;理的&#36164;格&#35748;&#35777;
4) &#20135;品&#32463;理的培&#20859;途径和&#32844;&#19994;晋升通道
5) 模板分享:&#20135;品&#32463;理素&#36136;模型及任&#32844;&#36164;格&#26631;准
3. &#20135;品全生命周期管理&#19994;&#21153;框架
1) &#20135;品&#25112;略管理
2) &#20135;品&#35268;&#21010;管理
3) 市&#22330;需求管理
4) &#20135;品&#24320;&#21457;管理
5) 技&#26415;&#24320;&#21457;管理
6) 研&#21457;&#39033;目管理
7) &#20135;品&#36816;&#33829;管理
8) &#20135;品&#36816;作支&#25745;体系(流程、&#32452;&#32455;、IT)
9) 模板分享:&#20135;品&#32463;理工作手册
三、 &#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之一:&#20135;品&#35268;&#21010;
1. 市&#22330;&#32454;分
1) &#20026;什&#20040;要&#32454;分市&#22330;?
2) 市&#22330;&#32454;分的八&#31181;方法
3) &#32454;分市&#22330;分&#31867;(按&#20135;品/&#39046;域、区域、行&#19994;)
4) 各&#32454;分市&#22330;容量、市&#22330;&#20221;&#39069;、&#38144;售利&#28070;率分析
5) 各&#32454;分市&#22330;主流&#20135;品的SWOT分析
6) 主流&#20135;品&#31454;争&#23545;手分析($APPEALS)
7) &#32454;分市&#22330;策略分析
8) 模板分享:&#32454;分市&#22330;描述模板
2. 目&#26631;市&#22330;的&#30830;定
1) 判断市&#22330;潜力
2) &#20135;品&#31454;争力分析
3) &#20135;品定位与&#32454;分市&#22330;的匹配(SPAN)
4) 客&#25143;价&#20540;分析
5) &#20135;品&#32452;合分析
6) 企&#19994;&#25193;&#24352;策略(&#20135;品&#32447;与市&#22330;&#25193;&#24352;)
7) &#35780;估&#36873;定的目&#26631;市&#22330;有多少&#32988;算的把握?
3. 市&#22330;需求
1) 市&#22330;需求、&#20135;品需求、&#35774;&#35745;需求的&#20851;系
2) 市&#22330;需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的&#38382;&#39064;
需求收集的十四&#31181;方法(原型法、客&#25143;&#35775;&#35848;、&#29616;&#22330;&#35266;察、客&#25143;决策委&#21592;会、用&#25143;大会、客&#25143;&#31616;&#25253;、高&#23618;拜&#35775;、&#26631;杆学&#20064;、Beta&#27979;&#35797;、&#20135;品&#35797;用、&#29616;&#22330;支持、支持&#28909;&#32447;、行&#19994;会&#35758;、客&#25143;&#28385;意度&#35843;&#26597;)
模板分享:原始需求模板
3) 市&#22330;需求分析
市&#22330;需求的$APPEALS模型
&#30830;定&#20135;品的&#31454;争要素、&#23547;找&#31454;争&#23545;手
客&#25143;需求分析、排序,&#23547;找客&#25143;的&#20852;&#22859;点(BSA)
与&#31454;争&#23545;手的&#20135;品&#36827;行比&#36739;,找出&#20248;&#21183;、劣&#21183;
基于&#31454;争分析的需求&#35843;整、差&#24322;化策略
市&#22330;需求&#35268;格&#20070;的形成
模板分享:市&#22330;需求管理流程与模板
4. &#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;
1) 路&#26631;&#35268;&#21010;的&#36755;出(平台&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、&#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;、技&#26415;研究&#35745;&#21010;、&#36164;源缺口&#35745;&#21010;)
2) &#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#36807;程
技&#26415;、平台、&#20135;品&#32447;、&#20135;品、解决方案的&#20851;系
&#20135;品平台的形成&#36807;程
&#20135;品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客&#25143;定制)
&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的形成(&#23454;&#38469;案例同&#27493;演&#32451;)
制定&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;流程
模板分享:&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;&#25253;告模板
模板分享:&#20135;品&#24320;&#21457;任&#21153;&#20070;模板
3) &#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;决策与立&#39033;&#35780;&#23457;
决策机制(决策&#22242;&#38431;、&#36816;作模式、支&#25745;机制)
决策&#26631;准(&#35780;&#23457;&#20851;&#38190;要素)
分享:&#19994;界&#20135;品路&#26631;&#35268;&#21010;的&#32452;&#32455;&#36816;作与支&#25745;体系
四、 &#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之二:&#20135;品&#24320;&#21457;管理
1. &#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
1) &#36143;穿全流程的&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;的&#26500;成
2) &#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;成&#21592;的角色&#26500;成及相&#24212;&#32844;&#36131;
3) &#20135;品&#32463;理如何保&#35777;&#20135;品&#24320;&#21457;&#22242;&#38431;高效&#36816;作
2. &#20135;品&#24320;&#21457;的&#32467;&#26500;化流程
1) &#32467;&#26500;化的&#20135;品&#24320;&#21457;流程的特点
2) &#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化&#20135;品&#24320;&#21457;流程中如何推&#21160;工作
3) &#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程的&#27599;个&#38454;段的工作重点
4) &#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#32467;&#26500;化流程中的重点活&#21160;
3. &#20135;品&#24320;&#21457;的决策&#35780;&#23457;机制
1) &#20135;品&#32463;理在公司的&#20135;品决策机制中扮演什&#20040;角色
2) &#20135;品&#32463;理如何参与决策
3) &#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理的决策&#35780;&#23457;&#25253;告
4. &#20135;品&#24320;&#21457;的&#36807;程的&#39033;目管理
1) &#20135;品&#32463;理在如何&#30417;控整个&#39033;目的研&#21457;&#36827;展
2) &#20135;品&#32463;理如何&#21327;&#35843;与&#39033;目&#32463;理之&#38388;的&#20851;系
3) &#20135;品&#24320;&#21457;&#36807;程中的突&#21457;事件如何&#22788;理
4) &#23454;例&#35762;解:某案例公司&#20135;品&#32463;理在&#39033;目管理中的控制点
5. 演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
五、 &#20135;品&#32463;理的核心&#19994;&#21153;之三:&#20135;品上市
1. &#20135;品&#32463;理如何整体把控&#20135;品的上市&#33410;奏
2. &#20135;品上市的策略:先"&#33829;"后"&#38144;"
1) 如何理解&#33829;的工作
2) 如何理解&#38144;的工作
3) &#33829;和&#38144;之&#38388;的&#20851;系
3. 新&#20135;品上市流程
1) 新&#20135;品上市流程中各&#29615;&#33410;的主要活&#21160;
2) &#21457;布策略
3) &#21457;布准&#22791;
4) 正式&#21457;布
5) &#21457;布&#35745;&#21010;的&#25191;行与&#30417;控
4. 新&#20135;品上市的支&#25745;体系
1) &#20135;品上市"一&#32440;禅"
2) &#20135;品的命名管理
3) &#20135;品的外部&#27979;&#35797;(投放市&#22330;&#27979;&#35797;的几个&#38454;段)
4) &#20135;品的Beta&#27979;&#35797;、用&#25143;早期&#35797;用和正式&#21457;布之&#38388;的&#20851;系
5) &#20135;品上市的效果&#35780;估
6) &#23545;&#20135;品上市中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;&#20135;品&#32463;理如何&#24212;&#23545;
7) 新&#20135;品上市如何&#22788;理与老&#20135;品和其他&#20851;&#32852;&#20135;品的&#20851;系
8) &#20135;品上市的"151"策略
9) 模板分享:新&#20135;品上市&#35745;&#21010;模板
六、 &#20135;品&#32463;理的培&#20859;
1. 常用的&#20135;品&#32463;理培&#20859;方法
1) &#23703;位&#36718;&#25442;、自我批判、&#23548;&#24072;制、参加学&#20064;
2. &#20135;品&#32463;理培&#20859;方法&#65533;D&#65533;D&#36164;源池
3. &#36164;源池的概念
4. 建立&#36164;源池的目的与原&#21017;
5. &#36164;源池的&#36816;作流程
1) &#20135;品&#32463;理的&#31579;&#36873;
2) &#20135;品&#32463;理的面&#35797;
3) &#20135;品&#32463;理候&#36873;人的培&#20859;
4) 候&#36873;人的&#36164;格&#35748;定
5) &#36164;源池的&#36816;作机&#26500;及&#32844;&#36131;
6. &#23454;例&#35762;解:&#20135;品&#32463;理&#36164;源池的建&#35774;&#36807;程和&#36816;作机制
七、 &#24635;&#32467;

a4340b163cfc23@mo.jugem.jp
| - | 19:01 | - | - |
TO??&#555;?&#26722;&#1013;&#883;??&#1127;&#1008;?? ????&#555;????
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&#21457;件人:苗&#40514;&#28392;<Amwqdpi7880@m1650.com>
收件人:<a4340b163cfc23@mo.jugem.jp>
&#21457;送&#26102;&#38388;:1989-10-07

MIME-Version: 1.0

<INPUT id=When the bars were safely in the back seat with Ron, Fred reversed as close as possible to Harry's window.border=0 align

中高&#23618;&#32463;理全面管理技能&#23454;&#25112;&#35757;&#32451;
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1. &#35838;程&#35762;&#24072;版ptt ;&#35838;程参考&#35270;&#39057;《大雁的故事&#21160;画片》《雍正王朝&#33410;&#36873;》等;
2. 管理&#36164;料&#30005;子&#20070;籍700多本(包括管理大&#24072;南&#24576;瑾、彼得?&#40065;克、杰克&#38886;&#23572;奇、稻盛和夫著作及沃&#23572;&#29595;
、蒙牛等部分知名企&#19994;&#20256;&#35760;;曾国藩、朱&#65533;F基等名人&#20256;&#35760;);
3. 部分知名企&#19994;管理手册、&#21592;工手册;

&#35838;程前言:
中&#23618;是企&#19994;的“中&#22362;”,如何才能真正的成&#20026;企&#19994;的中&#22362;力量?
中&#23618;的成&#38271;是最“&#22362;&#38590;”的,如何才能快速的成&#38271;?
管理需要理&#35770;、方法、&#32463;&#39564;,如何更好的融合、&#39046;悟提高?
西方管理注重制度、&#19996;方管理注重人性,如何&#21327;&#35843;平衡?
本次&#35838;程全面&#20026;&#20320;解决&#36825;些&#38590;&#39064; !

&#35838;程背景:
1、全面、系&#32479;的学&#20064;管理的全&#36807;程,&#32479;一&#35266;念、&#36798;成共&#35782;、激&#21457;活力;
2、良好的&#22788;理与上&#32423; 、下属、其它部&#38376;之&#38388;的&#21327;同合作&#20851;系,&#22788;理好工作与人&#38469;&#20851;系,最大限度地&#21457;&#25381;&#32508;
合&#23454;力;
3、深入理解&#39046;&#23548;的管理魅力,快速提高下属的能力,更好的完成工作目&#26631;;
4、学会&#24212;用主要的管理工具(&#22836;&#33041;&#39118;暴、SWOT、PDCA、SMART);
5、建&#35774;高&#32489;效的管理&#22242;&#38431;、&#31215;&#26497;、高效、全力配合、&#21457;&#25381;全部的&#22242;&#38431;潜力;
6、全面激励管理,&#35753;下属在工作中&#21457;&#25381;更高的工作&#31215;&#26497;性和工作&#28909;情。
7、管理越来越&#38590;了,&#21592;工太&#29616;&#23454;,在工&#36164;、&#22870;金限定的情况下如何才能&#35753;他&#20204;更努力的工作。

培&#35757;收益:
理&#35770;&#32852;系&#23454;践:再好的理&#35770;,不能&#23454;&#38469;&#24212;用,&#23545;企&#19994;没有任何作用。本次培&#35757;是在培&#35757;&#19987;家&#23454;践工作的基&#30784;
上,再次上升到理&#35770;指&#23548;的高度上;
操作性&#24378;:在深入理解的基&#30784;上,提&#28860;、&#24635;&#32467;、&#24402;&#32435;大量的管理工具性的生&#21160;活波:理&#35770;分析、案例&#35752;&#35770;、
&#23454;例分析、角色扮演、培&#35757;游&#25103;、故事描述等&#28789;活多&#26679;的培&#35757;形式,在&#36731;松愉快的&#29615;境中得到提升。

&#35762;&#24072;介&#32461;:【李革瓠
教育背景:
 高&#32423;培&#35757;&#24072;、&#23454;&#25112;型培&#35757;&#19987;家;
 清&#21326;大学、北京大学特聘培&#35757;&#35762;&#24072;;
 深&#22323;管理咨&#35810;&#21327;会管理&#19987;家;
 外商投&#36164;&#21327;会培&#35757;&#19987;家;
 中国企&#19994;&#32852;合会&#39038;&#38382;;
 香港光&#21326;管理学院客座教授;
 美国AITA&#35748;&#35777;国&#38469;&#32844;&#19994;培&#35757;&#24072;;
 欧洲SKP机&#26500;高&#32423;管理&#39038;&#38382;;
 企&#19994;家&#21327;会特聘培&#35757;&#35762;&#24072;;
  多年从事企&#19994;高&#23618;管理与咨&#35810;工作&#32463;&#39564; ,在隆集&#22242;、深高速、美国“MOTHERS”、行政&#24635;&#30417;、&#33829;&#38144;&#24635;
&#30417;、培&#35757;&#24635;&#30417;、副&#24635;&#32463;理等&#32844;位。
  &#23545;企&#19994;管理、客&#25143;服&#21153;、品牌管理、企&#19994;文化等具有良好的培&#35757;与咨&#35810;&#32463;&#39564;;不&#20165;具有深厚的理&#35770;知&#35782;
,而且具&#22791;&#20016;富的&#23454;践操作能力;注重&#23545;企&#19994;管理&#38382;&#39064;的分析和解决、&#35762;求&#23454;效性和&#36866;用性。

授&#35838;&#39118;格:
 案例分析 模&#25311;演&#32451; 游&#25103;&#23548;入 理&#35770;&#35762;解 短片播放 故事&#35843;&#33410;

培&#35757;特色:
 以互&#21160;、情景式培&#35757;&#35265;&#38271;,注重受&#35757;人&#21592;的感悟及参与,培&#35757;&#39118;格深入浅出、条理清晰、&#35838;堂气氛&#36731;松、
活&#36291;、&#23454;&#25112;性&#24378;,通&#36807;各&#31181;&#23454;&#38469;案例及管理游&#25103;等方式充分&#35843;&#21160;参&#35757;人&#21592;的培&#35757;&#28909;情。
  通俗:由于了解多个行&#19994;&#36816;作流程,从不&#35762;学&#21592;听不&#25026;的&#26415;&#35821;
  &#20005;&#35880;:咨&#35810;人的特&#36136;,&#34429;要&#26631;准化,但不呆板
  幽默:&#35838;堂上&#35265;

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《企&#19994;中&#23618;&#32463;理全面管理技能&#35757;&#32451;》
《新任&#32463;理全面管理技能提升&#35757;&#32451;》
《管理&#27807;通与工作&#21327;&#35843;技巧》
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6. 更多的理解了中&#23618;&#32463;理&#24212;&#35813;&#36866;合的工作模式及方法。 ―中国移&#21160;广&#19996;深&#22323;分公司 蔡小勇
7. 从如何提高管理技能方面,学&#20064;、吸收到有效的方式方法及技巧。 ――TCL通力&#30005;子(惠州)有限公司 盛杰
8. 我&#20204;的干部都&#35273;得培&#35757;&#26102;&#38388;太短了,都想多听李老&#24072;的&#35762;授,太有&#21551;&#21457;了。 ――北京&#28909;&#30005;人力&#36164;源部 李&#32463;理
9. 李老&#24072;的&#35838;程理&#35770;&#32852;系&#23454;&#38469;,&#32467;合企&#19994;的具体情况,非常有操作性; ――&#38271;江三峡工程&#24320;&#21457;&#24635;公司人力&#36164;源&#32463;理
10. 一次系&#32479;、全面的整理自己的管理思路,非常有&#21551;&#21457;意&#20041;,受益非浅,很好; ――&#21326;&#20392;城集&#22242; &#27426;&#20048;海岸 &#24635;&#32463;理 方言

&#35838;程大&#32434;:
第一章、什&#20040;是好的管理
一、管理的&#23454;&#36136;是什&#20040;?
→管理的目的是&#35753;&#21035;人作事,管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性 有效性 他人性 多&#26679;性
三、什&#20040;&#26679;的管理是最&#36866;合企&#19994;的管理
→管理的方法和技&#26415;多&#31181;多&#26679;,什&#20040;&#26679;的模式才是最&#36866;合企&#19994;&#21457;展的?
→只有找到最&#36866;合我&#20204;企&#19994;&#21457;展的管理模式,才能避免管理的盲目性
四、管理、&#32452;&#32455;、&#39046;&#23548;三者的相互&#20851;系和&#24322;同
→管理者、&#39046;&#23548;者到底&#24212;&#35813;做&#21738;些事?不&#24212;&#35813;做&#21738;些事?
→制度化管理与人性化管理如何&#32467;合?
→管理者和&#39046;&#23548;者&#27599;天的工作内容有什&#20040;不同?
→&#32452;&#32455;的目的是什&#20040;?

第二章、如何管理工作&#24577;度
→如何才能快速的提高下属的工作&#32489;效?
→如何&#35753;下属在主&#21160;&#31215;&#26497;,而不是被&#21160;消&#26497;?
→如何&#35753;下属在工作中全力以赴,而不是全力&#24212;付?
→如何&#35753;下属在工作中全力想&#21150;法,而不是推卸&#36131;任?
→合理完善的企&#19994;制度建&#35774;是必要的重要条件;
→提高下属的能力更是一个&#38271;期、持&#32493;的&#36807;程;
→能不能找到一个立杆&#35265;影的方法? &#29616;在改&#21464;&#39532;上就看到效果?
→&#20026;什&#20040;&#35828;&#24577;度决定一切

第三章、管理角色的&#35748;知
→&#27599;天&#39046;&#23548;的工作&#32039;&#24352;、忙碌、而下属倒是有&#26102;&#38388;看&#25253;&#32440;、喝&#21654;&#21857;
→上&#32423;&#32463;常做了&#36807;多下属&#24212;&#35813;做的事情
→自己的事情又没有&#26102;&#38388;做好 &#23548;致工作&#32489;效不好、目&#26631;无法完成
理解分析 &#38889;非子 : 下君尽已之能
中君尽人之力
上君尽人之智

第四章、&#39046;&#23548;力提升的技巧
分析&#35752;&#35770;:什&#20040;&#26679;的&#39046;&#23548;是一个&#20248;秀的&#39046;&#23548;?
一、&#39046;&#23548;&#26435;威的来源
二、&#39046;&#23548;力的八个素&#36136;特征
1、&#35802;信(是建立信任&#20851;系的出&#21457;点)
2、&#19987;&#19994;能力(主要是方向和决策,是&#39046;&#23548;力的基&#30784;)
3、&#20851;心、&#24110;助下属(从工作、生活体&#29616;是&#39046;&#23548;力的源泉)
4、&#23485;&#20005;相&#27982;(一&#24352;一弛、文武之道是&#39046;&#23548;力&#23454;&#29616;的手段)
5、分享成功与失&#36133;(是&#39046;&#23548;力的&#32467;果保&#35777;)
6、学&#20064;提高(是&#39046;&#23548;力&#38271;&#36828;体&#29616;的根本)
7、精力和&#28909;情(是激&#21457;下属的&#21457;&#21160;机)
8、&#22362;持 (是完成工作目&#26631;的基石)
&#39046;&#23548;力的本&#36136;分析(孟子):
君之&#35270;臣如手足,&#21017;臣&#35270;君如腹心;
君之&#35270;臣如犬&#39532;,&#21017;臣&#35270;君如国人;
君之&#35270;臣如土芥,&#21017;臣&#35270;君如寇仇.
&#35270;&#39057;分析:体&#29616;&#39046;&#23548;力的核心操作&#38382;&#39064;
三、&#39046;&#23548;方式
&#19987;制型&#39046;&#23548;、民主型&#39046;&#23548;、放任型&#39046;&#23548;的特点与&#24212;用原&#21017;

第五章、如何培&#20859;下属
→在&#20248;秀&#39046;&#23548;眼中下属个个都是人才,在平庸&#39046;&#23548;眼中下属个个都是笨蛋
→培&#20859;下属的最高原&#21017;是任用下属的&#20248;点,而不是&#21457;&#29616;下属的缺点
→如何才能知人善用,如何才能人尽其才?
一、培&#20859;下属有什&#20040;好&#22788;1、&#23545;管理者而言
→可易于&#25191;行授&#26435;
→与部属建立互信互&#36182;&#20851;系
→有助于目&#26631;与任&#21153;的&#36798;成
→有助于自己的成&#38271;
→&#33719;得成就感
2、&#23545;部属而言
→具&#22791;晋升 条件
→可了解上司期待
→&#20135;生自信
→有安全感
→能力的提升
→&#39034;利完成工作
二、培&#20859;下属的&#39038;&#34385;
→&#36825;件事我最拿手、下属不会明白我的意&#22270;
→教下属的&#26102;&#38388;里,我早把事情做好了
→交&#32473;下属,我无事可做
→交&#32473;下属, 有失&#36133;的&#39118;&#38505;
→下属&#36807;于&#39118;光,我很&#38590;控制和指&#25381;
三、培&#20859;下属的方法
→&#23703;前系&#32479;培&#35757; (心&#24577;、技能、&#35748;知、能力)
→&#23703;位示范和指&#23548;(与工作相&#20851;的技能培&#35757;)
→随&#26102;随地 因材施教(&#21551;&#21457;引&#23548;,心&#24577;、能力的提升)
四、培&#20859;下属的原&#21017;
管理的目的不是改&#21464;人,而是任用他的才能
1、&#30830;信下属有足&#22815;的能力,正面激励&#20026;主。(&#27599;天&#36827;&#27493;)
2、向下属布置工作&#26102;&#24212;有&#26102;清晰有&#26102;概括。
3、&#25196;善于公庭,&#35268;&#36807;于私室。
4、培&#20859;核心&#22242;&#38431;。
5、&#35753;下属参与决策&#36807;程。
6、防微杜&#28176;、&#35803;大&#36175;小。
案例分析:如何理解因材施教的培&#20859;原&#21017;?

第六章、&#26102;&#38388;管理
一、&#20026;什&#20040;要管理&#26102;&#38388;
1、从企&#19994;来&#35828;―市&#22330;&#31454;争的必然
2、从个人来&#35828;&#65533;C 个体生命的有限性
二、&#26102;&#38388;管理的目&#26631;:
三、&#26102;&#38388;管理的三个原&#21017;
第一原&#21017;:目&#26631;管理原&#21017;
第二原&#21017;:抓住重点原&#21017; “80、20”法&#21017;&#36816;用
第三原&#21017;:工作&#20248;先&#32423;&#32508;合分析
四、&#26102;&#38388;管理的16个策略
第1招:&#26102;&#38388;&#39044;算表
第2招:跳出&#26102;&#38388;的陷&#38449;
第3招:&#27599;日工作&#35745;&#21010;表
第4招:多用流程管理
第5招:今日事、今日&#27605;
第6招:找出自己最佳工作&#26102;&#38388;
第7招:培&#20859;好的&#26102;&#38388;管理&#20064;&#24815;
第8招:同&#26102;做&#20004;、三件事情
第9招:决不&#36731;易“&#36831;到”
第10招:没定期限就不叫工作
第11招:整理工作&#29615;境
第12招:各&#31181;文件只看一次
第13招:花&#38065;&#20080;&#26102;&#38388;
第14招:集合零碎&#26102;&#38388;做大事
第15招:休息是&#20026;了走更&#36828;的路
第16招:使用管理&#26102;&#38388;的工具

第七章、管理&#27807;通与&#20851;系&#21327;&#35843;
→管理&#27807;通的技巧是中&#23618;管理人&#21592;最&#20851;&#38190;也是最重要的工作能力
→没有良好&#39034;&#30021;的&#27807;通 就没有良好的工作&#32467;果
一、什&#20040;是&#27807;通 ?
→&#27807;通不是&#31616;&#21333;的&#35762;&#35805;,&#27807;通是相互的理解
→有效&#27807;通的三个基本原&#21017;是什&#20040;?
→站在&#23545;方的立&#22330;上原&#21017; &#26102;&#38388;及&#26102;性原&#21017; 主&#21160;性原&#21017;
二、&#27807;通的特性
→双向反&#39304;是&#27807;通的基&#30784;
→不同文化、不同民族、不同方向的&#27807;通模式不同:
→美国式的&#27807;通是什&#20040;模式?
→日本式的&#27807;通是什&#20040;模式?
→中国式的&#27807;通是什&#20040;模式?
→与上&#32423;&#39046;&#23548;的&#27807;通是什&#20040;模式?
→与下属的&#27807;通是什&#20040;模式?
→&#27807;通的效果比有道理重要
三、管理&#27807;通的&#31181;&#31867;及形式
→管理&#27807;通不局限于&#35821;言、非&#35821;言的&#27807;通具有更重要的作用
→非&#35821;言的&#27807;通方式会更直接、更快速、更&#38590;以作假
案例分析 、&#35752;&#35770; &#24405;像分析
四、&#27807;通的&#27493;&#39588;
五、不同&#27807;通&#39118;格的管理者分析与&#24212;&#23545;→&#27599;个人都有不同的性格,决定他的行&#20026;方式和作事
原&#21017;→学会了解自己、&#35748;&#35782;&#21035;人的性格,做到知已知人,才能更好的&#27807;通&#21327;&#35843;
→有方向、&#35762;方法与&#23545;方&#27807;通&#21327;&#35843;
→分析型人的特征与&#27807;通技巧
→支配型人的特征与&#27807;通技巧
→表&#36798;型人的特征与&#27807;通技巧
→和&#34108;型人的特征与&#27807;通技巧
案例分析:分析曹操、&#21016;&#22791;、&#23385;&#26435;的个性与&#27807;通技巧
六、&#27807;通的方向
→管理者与上&#32423;、同&#32423;、下属&#27807;通的技巧
1、&#27807;通的原&#21017;
2、&#27807;通的方法
3、&#27807;通的障碍
案例&#35752;&#35770;:&#23545;上&#32423;的工作有不同的意&#35265;&#20320;&#24212;&#35813;怎&#20040;&#21150;?
案例&#35752;&#35770;:上&#32423;&#23545;&#20320;的&#25253;告有反&#23545;意&#35265; &#20320;怎&#20040;&#21150;?
如何「&#22788;理下&#32423;越&#32423;向&#20320;&#27719;&#25253;」?
如何「&#22788;理部属的&#36807;失行&#20026;」?
如何「&#22788;理上司&#35843;派自己部属工作的情况」?
如何「面&#23545;有能力但不听&#35805;的部属」?
如何「&#22788;理上&#32423;布置超&#39069;的工作」?

第八章、高&#32489;效&#22242;&#38431;的建&#35774;
一、什&#20040;是&#22242;&#38431;
1、&#35748;&#35782;&#22242;&#38431;(1+1=?)
2、&#22242;&#38431;与群体的区&#21035;
3、&#22242;&#38431;行&#20026;曲&#32447;
&#35752;&#35770;:分析&#22242;&#38431;与工作群体最本&#36136;的区&#21035;是什&#20040;?
二、高&#32489;效&#22242;&#38431;的特征
1、明&#30830;的目&#26631; (目&#26631;从&#21738;里来?企&#19994;目&#26631;和个人目&#26631;如何&#32479;一?)
2、相互信任 (信任的基&#30784;是什&#20040;?如何建立?)
3、&#20851;心、&#24110;助&#27599;个人(从&#21738;些方面着手才是最有效的?)
4、&#27807;通良好 (如何才能有效的&#27807;通?)
5、分工与&#21327;作 (在具体工作中如何操作?)
6、合理的激励 (没有足&#22815;的条件怎&#20040;&#21150;?)
7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎&#20040;&#21150;?)
8、融洽的&#22242;&#38431;气氛 (用什&#20040;方法培&#20859;良好的工作气氛?)
案例分析、&#35752;&#35770;:大雁的故事&#32473;我&#20204;什&#20040;&#21551;示?
三、高&#32489;效&#22242;&#38431;的成&#21592;
1、如何&#36873;&#25321;&#22242;&#38431;的成&#21592;
→高效&#22242;&#38431;至少需要三&#31181;不同技能&#31867;型的成&#21592;:
→具有技&#26415;&#19987;&#38271;的人
→具有决策和&#21457;&#29616;、解决&#38382;&#39064;技能的人
→具有&#36739;&#24378;人&#38469;&#20851;系的人
2、&#22242;&#38431;成&#21592;的&#20851;系如何&#21327;&#35843;
3、如何解决成&#21592;的冲突
案例分析:&#22242;&#38431;的成&#21592;能力不足&#24212;&#35813;如何&#22788;理
通&#36807;&#20964;凰&#21355;&#35270;分析&#22242;&#38431;的成&#21592;与&#22242;&#38431;的&#32489;效的&#20851;系
四、高&#32489;效&#22242;&#38431;建&#35774;的流程及&#38454;段
1、&#22242;&#38431;建&#35774;的流程
2、&#22242;&#38431;建&#35774;的&#38454;段
&#35270;&#39057;分析:通&#36807;&#30005;&#35270;&#21095;《亮&#21073;》理解&#22242;&#38431;建&#35774;的&#36807;程及&#20248;秀&#22242;&#38431;的特性。

第九章、激励管理 低效率靠管理,高效率靠激励
一、激励的&#35823;区
→物&#36136;激励 精神激励 正激励 &#36127;激励 四&#31181;激励方法的&#20851;系
→物&#36136;激励是最主要的因素&#21527;?
→精神激励在&#29616;&#38454;段的企&#19994;管理中的作用是什&#20040;?
二、激励的四原&#21017;
→公平原&#21017;
→系&#32479;原&#21017;
→&#26102;机原&#21017;
→清晰原&#21017;
三、激励管理的理&#35770;
1、&#39532;斯洛的五&#31181;需要&#23618;次理&#35770;
2、奥&#23572;弗的ERG理&#35770;
3、麦格雷戈的XY理&#35770;
4、赫茨伯格 双因素理&#35770;
5、&#24378;化理&#35770; 美国心理学家斯金&#32435;
6、戴&#32500;・麦克利&#20848;(David Mcclelland) 成就需要理&#35770;
7、目&#26631;&#35774;定理&#35770;
四、激励的方法
1、信任 &#35748;可- 表&#25196;-&#36175;&#35782;(如何培&#20859;&#23545;工作的成就感?)
2、承担&#36131;任 (&#20026;什&#20040;要&#20026;下属承担&#36131;任)
3、&#20851;心、&#24110;助&#22242;&#38431;成&#21592;(工作与生活如何&#21327;&#35843;?)
4、薪水与升&#36801; (物&#36136;基&#30784;&#36824;要有保障)
5、工作&#20852;趣 (如何才能把工作当成是一&#31181;&#20852;趣?)
6、合理的制度 (公平、公正、公&#24320;)
7、工作气氛 (是一&#31181;&#36719;化&#21058;)
8、企&#19994;目&#26631;与使命 (最&#32456;的解决方案)
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