转发:DFMEA实施方法与技术--a4340b163cfc23
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zhuanfa:如何高效的实现产品从样品走向量产

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To: <lodykui@ojlj.org>

产品中试管理

    ——从样品到量产

 

时间地点: 419-20日北京     423-24日上海     426-27日深圳

 

学员对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

费  用: 二千八百元

 

报名咨询电话:0755-61288035   010-51661863   021-31261580

在线咨询 QQ6983436   报名信箱:6983436@qq.com  (报名请回复尾末报名表)

 

课程背景:

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:

1.      新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;

2.      转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;

3.      有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;

4.      市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?

5.      量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;

6.      产品到了生产后还发生大量的设计变更;

7.      产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

 

课程收益:

1.      了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.      掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程

3.      掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程

4.      掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.      掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.      了解如何建立从样品到量产的管理机制

 

培训内容:

一、案例研讨

二、从样品到量产概述

1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?

2.研发与制造的矛盾:

1.制造系统如何面对研发的三无产品?

2.研发如何面对制造系统越来越高的门槛?

3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然

4.中试的定位与发展:

1.研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系

2.中试的使命是什么?

3.中试如何定位?

4.中试的发展问题:

大而全?

专业化分工?

产品线划分与共享平台

中试人员的发展定位:广度与深度问题

5.中试的业务范围

1.中试业务:新产品导入(NPI

2.承上:如何面向产品的研发?

3.启下:如何面向产品的制造?

4.桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?

6.演练与问题讨论

1.根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队

1.新产品导入团队的构成

1.工艺工程

2.设备工程

3.测试工程

4.工业工程

5.产品验证

6.试生产(计划、生产、质量)

2.新产品导入团队的职责

3.新产品导入团队与产品开发团队的关系

1.开发模式的演变:串行变并行

2.并行工程在产品开发中如何体现?

3.新产品导入团队如何提前介入研发?

为什么要提前介入?

提前到什么时候介入?

提前介入做什么?

4.新产品导入团队的管理

新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通

新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制

4.演练与问题讨论

1.根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计(DFM

1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计

1.从制造的角度来看产品设计

2.工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始

3.工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制

4.工艺设计:

如何提出可制造性需求?

需要哪些典型的工艺规范?

可制造性需求如何落实到产品设计方案中?

工艺设计与产品设计如何并行?

产品工艺流程设计

电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析

如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现?

工艺评审如何操作?

什么时候考虑工装?

如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件

5.工艺调制与验证

工艺验证的时机

工艺验证方案包括哪些内容?

如何实施工艺验证?

工艺验证报告的内容

如何推动工艺验证的问题解决?

研发人员如何配合新产品的工艺验证?

制造外包模式下的工艺如何验证?

6.工艺管制

工艺管制的困惑:救火何时是尽头?

工艺转产评审(标准、流程、责任)

量产过程中的例行监控与异常管理

2.演练与问题讨论

1.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?

3.工艺管理平台建设

1.谁负责工艺平台的建设?

2.工艺委员会的产生:责任与运作模式

3.如何进行工艺规划?

4.基础工艺研究与应用

5.支撑工艺管理平台的四大规范:

品质规范

设备规范

工艺规范

设计规划

6.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?

7.工艺体系的组织构成、发展与演变

8.工艺人员的培养与技能提升

4.演练与问题讨论

1.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

五、面向生产测试的产品设计(DFT

1.基于产品生命周期全流程的测试策略

1.研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试

2.研发测试(Alpha)与BETA测试

1.测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)

2.可测试性需求需要考虑的内容(示例)

3.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析

4.产品开发过程中测试业务流程分析

5.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)

3.面向生产测试业务的产品设计与开发

1.生产测试业务流程分析

2.典型的部品测试、整机测试方法介绍

3.开发专门的生产测试工装的条件分析

4.生产测试工装的开发管理

5.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?

如何提出可测试性需求?

可测试性需求如何落实到产品设计方案中?

研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析

如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?

如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?

如何进行测试工装的验证?

如何推动测试验证问题的解决?

6.如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展

7.如何进行测试平台的建设?

4.演练与问题讨论

1.分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

 

六、产品试制验证管理

1.影响产品试制周期的因素分析

2.研发人员对试制准备提供的支持

3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)

4.试制人员介入产品开发过程的时机

1.如何进行试制准备(准备要素示例)

5.面向制造系统的验证

1.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化

2.制造系统的验证策略与计划

3.制造系统的验证方案

4.如何实施制造系统的验证:

工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)

工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)

结构验证

产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)

产品试制验证(质量、效率、成本)

5.批次验证报告,验证多少批才合适?

6.如何推动验证问题的解决?

6.转产评审

1.研发人员如何支持新产品的转产工作

2.转产评审的评审组织如何构成?

3.评审标准是什么?

4.如何判定是否转产?

5

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&#36716;&#21457;:/ &#36149;公司

a4340b163cfc23@mo.jugem.jp

      产 品 需 求 分 析 与 需 求 管 理  
  【时间地点】 4月26-27日北京    4月19-20日上海    4月23-24日深圳  
  【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等  
  【授课方式】 讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评  
  【学习费用】 二千八百元/一人  
   报名咨询电话:0755-612-88035   010-516-61863   021-312-61580   
    在线咨询 QQ:6983436   报名信箱:6983436@QQ.com  
  (如需报名请发送您的公司名称及参会人姓名.联系方式即可,我们会在24小时内联系您)  
     
  课程背景  
  通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:  
  1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错  
  2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快  
  3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点  
  4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责  
  5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注  
  6.需求的表达不够结构化,充斥着“故事会”格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性  
  7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,“公司神经末梢与大脑失去联系”  
  8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动  
  9.针对需求大家“吵成一锅粥”:公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……  
  不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源于  
  需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁定、  
  满足市场需求,创造客户价值。   
  本课程重点讲解:  
  1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?  
  2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?   
  3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求  
  4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?   
  5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?  
  课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户  客户要求  客户需求  产品包需求  产品概念确定全过程,详  
  细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、BSA、概念  
  定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的12个创新思路  
  等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。  
     
  课程收益  
  1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;  
  2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品包  
    需求,明确产品的竞争优势与卖点;  
  3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;  
  4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;  
  5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;  
     
  产品需求分析与需求管理——课程大纲  
  一、案例分享  
  二、六个基本概念  
  1.什么是客户?  
  1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户  
  2.什么是需求?  
  1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、
    非技术需求  
  2)案例:某运营上广告折射对需求五层次的理解  
  3.需求工作的2个基本点:  
  1)差异化  
  2)成本优势  
  4.需求工程全过程:  
  1)需求收集需求整理需求分析概念确定需求分解需求实现与验证  
  5.官方体系对需求的定义:  
  1)RM(目的、关键实践、典型输出)  
  2)RD(目的、关键实践、典型输出)  
  6.产品经理3个核心素质特征:  
  1)敏锐的市场嗅觉  
  2)不屈不挠的战斗精神  
  3)团队协作和领导能力  
  7.演练与问题讨论  
  三、市场需求分析  
  1.产品不同阶段的创新思路不同  
  1)产品创新阶段(颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新)  
   案例视频:鼠标的产生  
   案例讲解:Iphone的Siri  
  2)产品成熟阶段(营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新)  
   支撑案例讲解:Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡  
  2.产品扩展方法论  
  1)市场的新颖程度分析  
  2)公司的新颖程度分析  
  3.识别客户?  
  1)跨越鸿沟:5类客户  
   创新者:特征、关注点、价值  
   早期接收者:特征、关注点、价值  
   前期主流客户:特征、关注点、价值  
   后期主流顾客:特征、关注点、价值  
   落伍者:特征、关注点、价值  
  2)早期客户策略:保龄球法则  
   保龄球道  
   找准一号瓶  
   龙卷风、引爆流行  
  3)客户购买过程回溯分析
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&#36716;&#21457;:&#19994;&#21153;部&#38376;

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&#19996;莞至香港 散&#36135;&#36816;&#36755;&#19987;&#32447;
南丰物流集团--您身边的物流管家(低价联运)

东莞至香港专线   东莞境内免费上门提货   时效今收明到

您只需要拿起身边的电话,告诉我们您的需求,余下的一切工作请放心的由我们为您办理吧!

暂时没有需要也可加Q:125586726 微信13609687620 保持联系,以备用,谢谢!

一、中港散货(东莞----香港)收费标准:
    1、中港普货0.68/公斤;轻泡货最高120/立方;

   2、每单业务最低消费200元(不到200元按最低消费收取)

                (注:香港收费标准请参考第二项,国际物流法1立方=168公斤)

二、香港自提、送客、入仓操作收费标准:

   

1000KG以内

5CBM

100

   

600KG以内

3CBM

250

空运仓

600KG以内

3CBM

300

海运仓

600KG以内

3CBM

350

1、继重按0.3/KG收取;2、泡货按50/CBM收取;3、自提超出每1000KG5CBM100元收取:

如需过海每票加收过海费100元(入仓杂费按票据实报实销

 欢迎来电我司咨询洽谈,如有打扰敬请谅解! 祝你工作顺利、开心快乐!


主营业务:香港出口专线、中小型企业出口退税、FOB深圳香港整柜散货、

盐田蛇口拖车,代理报关、代办CO、FA等业务。

Best Regards

Allen
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中国南丰控股集团股份有限公司
HQ Guangdong city of Dongguan province Dongcheng District
China Niushan Tau village landscape road building 1-8
总部:中国广东省东莞市东城区牛山牛头村景观路1-8栋
Tel: 0086-769-88753687
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&ldquo;为了保证你能继续收到我们的优质信息,请将我们加入你的联系人列表。&rdquo;如本类邮件打扰您的工作,请备注邮箱账号回复到本邮箱,我司将不再发送。谢谢


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&#36716;&#21457;:/ 最新法律&#39118;&#38505;解析
 
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回&#22797;:如何激励下属提升&#19994;&#32489;
111.gif 
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&#36716;&#21457;:/ 最新法律&#39118;&#38505;解析
 
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To:企&#19994;文化建&#35774;与人才&#32463;&#33829;
向&#21326;&#20026;学&#20064; 以&#22859;斗者&#20026;本的企&#19994;文化建&#35774;与人才&#32463;&#33829;

――――― 2018年4月19-20日 | 深&#22323; ―――――

&#35838;程&#23545;象:董事&#38271;、&#24635;裁、副&#24635;裁、部&#38376;&#36127;&#36131;人等中高&#23618;管理者
&#35838;程&#36153;用:8800元/人(不含交通及食宿&#36153;)
&#36153;用&#35828;明:&#35838;程采用小班制,35人以内,&#25253;完即止
&#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-61288035 手机:18890700600 (微信同号)&#36213;先生

培育一&#31181;文化、&#35774;&#35745;一套机制,&#35753;企&#19994;源源不断涌&#29616;出“&#22859;斗者”

以下&#38382;&#39064;是大多数企&#19994;面&#20020;的&#38382;&#39064;;
企&#19994;家和高管&#23545;文化的塑造不&#22815;或者践行不到位,甚至没有践行,&#23548;致企&#19994;文化只停留在口号,流于形式。
&#19994;&#21153;&#21457;展快,干部能力提升慢,跟不上公司&#21457;展的要求,出&#29616;脱&#33410;;
公司里有不&#32988;任的干部,但苦于没有其他后&#22791;人&#36873;,所以无法裁撤,甚至不得不&#36801;就,无法&#23454;施有效管理;
不管&#24744;的企&#19994;有没有成立企&#19994;大学部&#38376;,人才培&#20859;不起来或者没有有效培&#20859;,&#24402;根其原因无外乎&#36825;三个方面;
(1)理念滞后,仍停留在初&#32423;培&#35757;&#20026;主体的&#38454;段
(2)企&#19994;大学流于形式,无法支持企&#19994;&#25112;略和&#19994;&#21153;需求
(3)&#35838;程研&#21457;能力、&#24072;&#36164;&#38431;伍和技&#26415;手段等&#36719;&#23454;力建&#35774;不足

&#21326;&#20026;通&#36807;文化建&#35774;、干部管理政策落&#23454;、以及&#21326;大建&#35774;和有效&#36816;&#33829;从而&#23454;&#29616;了:
&#24378;&#25191;行力――&#21326;&#20026;具&#22791;一批“指&#21738;打&#21738;”的干部&#38431;伍,在&#32479;一的文化基&#30784;下大家面&#23545;工作目&#26631;自&#21160;&#21327;作,具&#22791;超&#24378;&#25191;行力;
超&#24378;板&#20979;――几乎&#27599;个&#23703;位,&#21326;&#20026;内部都有3位可接任的后&#22791;干部,因而形成&#38453;容深厚的&#25112;略&#39044;&#22791;&#38431;伍
活力&#32452;&#32455;――&#21326;&#20026;因其塑造了一支能力&#24378;、数量大、意志&#22362;的干部&#38431;伍,使得自&#21457;形成一&#31181;人人争先的&#36187;&#39532;机制,得以激&#21457;整个&#32452;&#32455;的活力。
&#32452;&#32455;&#36171;能――&#21326;&#20026;大学&#20026;&#21326;&#20026;打造了一支能征善&#25112;、&#22242;&#38431;高度&#21327;同的“狼性&#38081;&#20891;”,培&#20859;了数以千&#35745;的将&#20891;&#39046;袖。&#21326;&#20026;大学不&#20165;是&#21326;&#20026;人才培&#20859;体系的重要一&#29615;,&#36824;承担着&#21326;&#20026;&#21464;革的引桶竸Аた&#21160;着&#21326;&#20026;的持&#32493;&#32452;&#32455;&#21464;革。

&#35838;程安排:
日 期 &#35838; &#39064; 主 &#35762; &#35838;&#26102; &#21333;价
4月19日 以&#22859;斗者&#20026;本的企&#19994;文化建&#35774;与干部管理 胡&#36187;雄 6小&#26102; 4800元
4月20日 &#21326;&#20026;大学建&#35774;&#23454;践 魏 巍 6小&#26102; 4800元
&#22791; 注 参加1天的&#35838;程按4800元收取,2天同&#26102;参加&#20248;惠价:8800元

&#35838;前思考:
&#20026;什&#20040;一般的企&#19994;价&#20540;&#35266;和文化建&#35774;&#38590;以落地,而&#21326;&#20026;却已形成了深入&#32452;&#32455;流程和&#21592;工行&#20026;的企
&#19994;价&#20540;&#35266;和文化?

&#35838;程收益:
1、全方位了解&#21326;&#20026;文化(使命、&#36828;景、价&#20540;&#35266;)的内涵
2、以&#21326;&#20026;文化&#23454;践&#20026;例,迭代学&#21592;&#23545;企&#19994;文化本&#36136;的理解和&#35748;知;
3、学&#20064;和借&#37492;&#21326;&#20026;文化&#26500;建的系&#32479;方法。

&#35838;程大&#32434;
模&#22359;一:以&#22859;斗者&#20026;本的企&#19994;文化建&#35774;――解&#26500;&#21326;&#20026;文化及其&#23454;践
一、企&#19994;文化与企&#19994;&#32489;效的&#20851;系
――比&#32452;&#32455;与流程再造更重要的是企&#19994;&#29615;境和人的思想的再造
1、企&#19994;文化是什&#20040;?(&#21326;&#20026;是如何看待企&#19994;文化的?)
2、企&#19994;文化如何改&#21464;&#21592;工和客&#25143;的&#24577;度和行&#20026;?
3、企&#19994;文化如何把“思想”&#36716;化&#20026;“行&#20026;”?
二、&#21326;&#20026;文化的五大&#23454;&#36136;内容解&#35835;
1、&#21326;&#20026;是如何把抓住商&#19994;机会和&#21019;造商&#19994;机
会的文化&#36716;化&#20026;企&#19994;能力?
2、&#21326;&#20026;是如何建立从&#21592;工、企&#19994;到客&#25143;的三&#23618;
“&#36131;任&#32467;果&#23548;向”文化?
3、&#21326;&#20026;的“&#22242;&#38431;&#21327;作”文化是如何&#35753;一批普通人干
出不普通的事?
4、&#21326;&#20026;是如何&#23454;&#29616;“管理体系最小化、企&#19994;文化最大化”?
5、&#20026;什&#20040;&#35828;&#21326;&#20026;的“狼文化”是被逼出来的?
三、&#21326;&#20026;&#23545;于文化的定位是“一套完整的管理&#36923;&#36753;体系”
1、&#20026;什&#20040;&#35828;在&#21326;&#20026;,文化可以是第一生&#20135;力?
2、什&#20040;是&#21326;&#20026;的文化管理模型:“洋葱模型”?
3、&#21326;&#20026;如何定&#20041;“文化”&#36825;一体系的基本假&#35774;、愿景、使命和价&#20540;&#35266;?
4、&#21326;&#20026;的文化建&#35774;与其它管理要素之&#38388;的三大&#20851;系。
四、&#21326;&#20026;如何塑造企&#19994;文化
1、“塑造文化”是一个企&#19994;重要的任&#21153;,&#39044;&#35774;的企&#19994;文化不会自&#21160;形成;
2、企&#19994;塑造文化的核心要素是什&#20040;?
3、&#21326;&#20026;的最高&#23618;管理&#22242;&#38431;是如何把“塑造企&#19994;文化”称&#20026;自己的重要&#32844;&#36131;之一的?
4、企&#19994;文化如何落地?
五、打造与&#26102;&#20465;&#36827;的文化&#23548;向力
1、&#21326;&#20026;如何&#24212;&#23545;全球化的挑&#25112;?
2、&#21326;&#20026;&#24212;&#23545;多元文化挑&#25112;的&#32463;&#39564;&#24635;&#32467;;
3、与&#26102;&#20465;&#36827;,&#23545;核心价&#20540;&#35266;&#21160;&#24577;&#35808;&#37322;。
4、&#21326;&#20026;文化的本&#36136;是什&#20040;?

模&#22359;二:&#21326;&#20026;干部管理之道――聚焦&#38203;造商&#19994;成功的干部&#38431;伍
?&#35838;前思考:
解析&#21326;&#20026;用什&#20040;机制培&#20859;一批能征善&#25112;、能上能下的管理干部,&#33719;得商&#19994;成功,并保持可持&#32493;的
&#32452;&#32455;活力?

&#35838;程收益:
1、了解&#21326;&#20026;如何塑造“以&#22859;斗者文本”的干部管理文化。
2、洞悉&#21326;&#20026;如何将企&#19994;文化与制度落&#23454;到干部管理政策上。
3、学&#20064;&#21326;&#20026;干部&#38431;伍的建&#35774;机制与管理政策。

&#35838;程大&#32434;
一、干部的使命与&#36131;任
1、干部要担&#36127;起公司文化价&#20540;&#35266;的&#20256;承
2、洞察客&#25143;需求,捕捉商&#19994;机会,抓&#19994;&#21153;&#38271;
3、&#24102;&#39046;&#22242;&#38431;&#23454;&#29616;&#32452;&#32455;目&#26631;
4、有清晰的主攻方向,抓主要矛盾
5、不断&#20248;化端到端的&#19994;&#21153;流程
6、&#24320;展&#32452;&#32455;建&#35774;,&#24110;助下属成&#38271;

二、&#23545;干部的要求
1、干部要&#38271;期&#33392;苦&#22859;斗
2、不断改&#36827;思想方法,恰当把握&#24320;放、妥&#21327;、灰度
3、&#23454;事求是,敢&#35762;真&#35805;,不&#25410;盖子
4、以身作&#21017;,不断提升自身的&#32844;&#19994;化水平
5、要有自我批判精神
三、干部的&#36873;拔与配&#22791;
1、干部&#36873;拔的&#20851;&#38190;行&#20026;&#26631;准
2、干部配&#22791;的基本原&#21017;
3、干部要能上能下的机制

四、干部的使用和管理
1、干部的考核与激励
2、干部的分&#26435;管理
3、干部的&#30417;察
4、干部&#30417;察的制度与程序

五、干部&#38431;伍的建&#35774;
1、以&#36873;拔制建&#35774;干部&#38431;伍
2、建立干部的循&#29615;流&#21160;制度
3、建&#35774;后&#22791;干部&#38431;伍,保障事&#19994;持&#32493;&#21457;展

模&#22359;三:&#21326;&#20026;大学建&#35774;&#23454;践――&#25581;秘&#21326;&#20026;如何培&#20859;将&#20891;
&#35838;前思考:
&#21326;&#20026;大学−&#21326;&#20026;的“黄埔&#20891;校”。&#21326;大&#20026;&#21326;&#20026;打造了一支能征善&#25112;、&#22242;&#38431;高度&#21327;同的“狼性&#38081;&#20891;”,培&#20859;了数以千&#35745;的将&#20891;&#39046;袖。&#22905;背后靠什&#20040;&#26679;的教学理念、人才培&#20859;体系和&#36816;作机制来支&#25745;&#21602;?

&#35838;程收益:
1、了解&#21326;&#20026;的人才培&#20859;&#25112;略
2、学&#20064;&#21326;&#20026;的人才培&#20859;体系
3、学&#20064;和借&#37492;&#21326;&#20026;大学的&#36816;作机制和方法
4、学&#20064;如何&#35774;&#35745;一个&#36866;合自身企&#19994;&#21457;展的企&#19994;大学模型
一:&#21326;&#20026;大学的&#25112;略定位
- &#21326;&#20026;&#21457;展所面&#20020;的人才挑&#25112;的特点
- &#21326;&#20026;大学的成立背景
- &#21326;&#20026;大学的价&#20540;&#35266;以及和公司价&#20540;&#35266;的&#20851;系
? - &#21326;&#20026;大学独特的&#25112;略定位及意&#20041;
二:&#21326;&#20026;的人才培&#20859;通道
? - &#19987;&#19994;人才通道以及培&#20859;路径
? - 管理人才通道以及培&#20859;路径
三:&#21326;&#20026;大学的教学理念与&#19994;&#21153;架&#26500;
? - &#21326;&#20026;&#20026;什&#20040;&#22362;持&#36873;拔制
? - &#35757;&#25112;&#32467;合:用最&#20248;秀的人培&#20859;更有&#20248;秀的人
? - &#21326;&#20026;大学的核心&#19994;&#21153;
? - &#21326;&#20026;大学的教学策略
四:&#21326;&#20026;大学的&#36816;作机制
? - &#21326;&#20026;&#39033;目制&#36816;作的核心理念
? - &#21326;&#20026;大学如何&#36827;行&#39033;目制&#36816;作
? - &#21326;&#20026;大学和人力&#36164;源部的&#20851;系
? - 如何&#36827;行学&#20064;效果和&#32489;效&#35780;估
五:&#21326;&#20026;大学的&#35838;程体系
? - 高&#32423;管理研&#35752;班
――&#20256;承公司文化,&#21457;酵管理哲学
? - FLDP――从骨干到管理者的&#36716;身
? - 青&#35757;班:&#35757;&#25112;&#32467;合、从&#39033;目管理与&#32463;&#33829;中&#36873;拔展后&#22791;干部
? - 新&#21592;工培&#35757;――和&#21326;&#20026;共成&#38271;
? - 教学&#35774;&#35745;和&#35838;程&#24320;&#21457;机制
? - 学&#20064;解决方案咨&#35810;机制
? - 案例教学机制
? - &#21326;&#20026;大学的&#25112;略&#39044;&#22791;&#38431;
六:&#21326;&#20026;大学的&#24072;&#36164;建&#35774;
? - &#24072;&#36164;&#38431;伍建&#35774;核心理念
? - &#24072;&#36164;&#38431;伍的&#23618;&#32423;及考核
七:&#21326;&#20026;大学如何&#36827;行知&#35782;管理
? - &#21326;&#20026;大学的案例平台建&#35774;
? - 知&#35782;管理平台建&#35774;
八:&#21326;&#20026;大学的&#21551;&#21457;
- 企&#19994;大学&#35774;&#35745;模型
- 企&#19994;大学如何才能有效&#20026;&#32452;&#32455;&#36171;能

&#35762;&#24072;介&#32461;:
胡&#36187;雄 &#21326;&#20026;前人力&#36164;源高管
&#21326;&#20026;大学后&#22791;干部系主任、&#21326;&#20026;公司全球技&#26415;服&#21153;部干部部&#38271;。
《以&#22859;斗者&#20026;本-&#21326;&#20026;公司人力&#36164;源管理&#32434;要》主要&#32534;委之一。
1998年~2014年就&#32844;于&#21326;&#20026;公司,在&#21326;&#20026;工作18年,曾任&#21326;&#20026;公司全球技&#26415;服&#21153;部干部部&#38271;、公司后&#22791;干部系主任,&#36127;&#36131;&#21326;&#20026;公司中高&#32423;干部企&#19994;管理哲学学&#20064;、研&#35752;等相&#20851;工作,参与&#24635;&#32467;、起草&#21326;&#20026;公司管理&#32434;要等重要文献。
胡老&#24072;是&#21326;&#20026;公司人力&#36164;源管理哲学、&#36130;&#32463;管理哲学和&#19994;&#21153;管理哲学&#32534;委会&#36127;&#36131;人和主要撰写人之一,深&#35865;&#21326;&#20026;人力&#36164;源管理的精髓。2014年与&#21326;&#20026;首席管理科学家黄&#21355;&#20255;等共同&#32534;著《以&#22859;斗者&#20026;本》&#20070;籍,&#35813;&#20070;籍多次&#33719;得当当网最&#30021;&#38144;管理&#20070;籍之一。
曾服&#21153;的部分知名企&#19994;:
美的集&#22242;、民生&#38134;行、双胞胎集&#22242;、清&#21326;泰豪、&#25196;子江&#33647;&#19994;、先声&#33647;&#19994;、上汽集&#22242;、吉利汽&#36710;、宇通客&#36710;、永&#35802;保&#38505;、金螳螂集&#22242;、老村&#38271;酒&#19994;、力源集&#22242;、彰泰集&#22242;、厦&#38376;中&#39567;等主流企&#19994;。

魏巍老&#24072; &#21326;&#20026;前全球&#36164;源中心人才学院院&#38271;
魏老&#24072;&#25317;有15 年企&#19994;大学和人才&#21457;展&#32463;&#39564;,其中&#21326;&#20026;大学工作 8 年。
2007 年加入&#21326;&#20026;大学,&#36127;&#36131;和参与了&#21326;&#20026;若干个重大学&#20064;&#21457;展&#39033; 目的&#35774;&#35745;、&#24320;&#21457;和交付,覆盖了&#39046;&#23548;力、&#39033;目管理、企&#19994;文化、&#19987;&#19994;技&#26415;等多个&#39046;域;
2010 年,&#36828;赴海外,&#31609;建&#21326;&#20026;全球&#36164;源中心人才学院(&#21326;&#20026;大学海外机&#26500;),担任院&#38271;。&#35813;学院以英&#35821;&#20026;&#36733;体,向全球的&#21592;工及客&#25143;提供学&#20064;&#21457;展服&#21153;,有效地推&#21160;了&#21326;&#20026;全球化的&#36827;程;
2015 年&#24320;始,从事咨&#35810;培&#35757;工作,期&#38388;&#24110;助九牧、&#33647;明康、&#21326;&#28070;集&#22242;、沃&#23572;&#29595;中国、裕同等&#20247;多行&#19994;&#39046;先企&#19994;提供了企&#19994;大学&#35774;&#35745;和建&#35774;咨&#35810;服&#21153;,助力客&#25143;打造“人才高地”。
魏老&#24072;在企&#19994;大学&#39030;&#23618;&#35774;&#35745;,人才&#21457;展&#39033;目&#24320;&#21457;、&#36816;&#33829;,&#39046;&#23548;力和&#36719;技能&#35838;程等方面有着&#20016;富的&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。
-------------------------------------------------------------------------------
&#35831;将以下&#25253;名表内容打印填写后&#21457;送到:6983436@qq.com

&#25253; 名 回 &#25191;

参加&#35838;&#39064;:《向&#21326;&#20026;学&#20064; 以&#22859;斗者&#20026;本的企&#19994;文化建&#35774;与人才&#32463;&#33829;》

&#26102;&#38388;:________________________  地点:____________   

参会&#21333;位名称:___________________________________ Email:______________________  

如&#21457;票抬&#22836;与本回&#25191;&#21333;位名称不同的。&#35831;注明:___________________________________

&#32852;系人:_______________ &#30005;&#35805;:_____________________ &#20256;真:_____________________
 
参加学&#21592;:_______________&#32844;&#21153;:_______________手机:_______________Email:____________

参加学&#21592;:_______________&#32844;&#21153;:_______________ 手机:_______________Email:____________

参加学&#21592;:_______________&#32844;&#21153;:_______________手机:_______________Email:____________

付款方式:□&#29616;金 □支票 □&#36716;&#24080;

人数:______人 参会&#36153;用:共&#35745;:______元

&#22791;注
1.收到&#36149;司&#25253;名信息后,我&#20204;将第一&#26102;&#38388;和&#36149;司参会&#32852;系人&#36827;行&#30830;&#35748;;
2.在&#24320;&#35838;前一周,我&#20204;有&#19987;人&#32473;&#36149;司&#21457;送参加培&#35757;的&#30830;&#35748;函,上面有培&#35757;&#25253;到指引,以及&#35814;&#32454;的上&#35838;地址和路&#32447;&#22270;;
3.此&#35838;程也可以安排企&#19994;内&#35757;,&#27426;迎来&#30005;咨&#35810;及申&#35831;排期;
4.如&#23545;此&#35838;程有任何疑&#38382;,&#27426;迎&#25320;打&#30005;&#35805;向我&#20204;咨&#35810;。
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zhuanfa:如何削&#20943;采&#36141;成本及&#35848;判技巧

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